基于商業(yè)成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃
主辦：上海普瑞思管理咨詢(xún)有限公司 上海創(chuàng)卓商務(wù)咨詢(xún)有限公司
時(shí)間：2022年09月16-17日 深圳
價(jià)格：￥9800/人（含教材、稅費(fèi)、午餐、茶點(diǎn)等)
課程背景
產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不是某一個(gè)思想火花的閃爍，也不是某一個(gè)小聰明的結(jié)果，而是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)真正實(shí)現(xiàn)商品化的全過(guò)程。
——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》
研發(fā)以技術(shù)為中心，超越主航道邊界進(jìn)行研究，導(dǎo)致研發(fā)資源浪費(fèi)嚴(yán)重
未有效考慮功能和性能之外的其他需求
技術(shù)和市場(chǎng)分離，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不是圍繞市場(chǎng)成功進(jìn)行
新產(chǎn)品上市成功沒(méi)有保障，導(dǎo)致大量研發(fā)資源浪費(fèi)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可視，不可控，不可預(yù)測(cè)
存在個(gè)人英雄式開(kāi)發(fā)情況，成功難以復(fù)制，發(fā)展受到制約
缺乏流程化平臺(tái)，知識(shí)難以共享，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)難以傳承
研發(fā)與其他部門(mén)未有效形成合力，阻礙了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量
技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離，質(zhì)量和進(jìn)度不受控
交付質(zhì)量不穩(wěn)定，頻發(fā)的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏、蠶食利潤(rùn)
1998年，IBM為
華為公司
研發(fā)管理體系診斷后，提出了七個(gè)方面的問(wèn)題總結(jié)：
①缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注
②反復(fù)做無(wú)用功浪費(fèi)資源，造成高成本
③沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程
④組織存在本位主義、部門(mén)墻各自為政、造成內(nèi)耗
⑤各部門(mén)的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂
⑥專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴(lài)難以復(fù)制的英雄
⑦項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，實(shí)施混亂無(wú)變更控制，版本泛濫
隨著近20年的
IPD變革，華為在從產(chǎn)品戰(zhàn)略、
產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品上市的流程化管理上取得了巨大進(jìn)步，并以專(zhuān)利組合優(yōu)勢(shì)獲得了領(lǐng)先的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
2016年8月13日任正非先生在《IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎(jiǎng)大會(huì)的講話(huà)》中回顧IPD變革成果時(shí)提到：
“IPD的核心理念，從機(jī)會(huì)梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理，不要認(rèn)為市場(chǎng)才是一線(xiàn)，
研發(fā)項(xiàng)目也是一線(xiàn)作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。”
本質(zhì)上IPD的變革，不僅僅是提升了產(chǎn)品研發(fā)水平，更是一次“以客戶(hù)為中心”的大變革，
產(chǎn)品經(jīng)理不是研發(fā)經(jīng)理，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命周期管理。產(chǎn)品經(jīng)理的能力提升，是帶領(lǐng)企業(yè)突破以上問(wèn)題的關(guān)鍵，本次從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)再到產(chǎn)品上市，華為原班人馬系統(tǒng)講解IPD背后的“核心思想與方法論應(yīng)用”。
| 課程目標(biāo)
掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中的要點(diǎn)
1、如何進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建；
2、如何發(fā)現(xiàn)和抓住產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；
3、學(xué)習(xí)進(jìn)行“產(chǎn)品線(xiàn)、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包”等產(chǎn)品路標(biāo)、組合、平臺(tái)規(guī)劃。
| 課程大綱
第一部分：華為過(guò)去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革
1.華為公司跨越式發(fā)展
2.引入管理變革時(shí)華為的業(yè)務(wù)和管理狀況
3.華為成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF
4.走對(duì)路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理
5.華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享
6.2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑- 2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑
第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
1.戰(zhàn)略部門(mén)定位：公司戰(zhàn)略部門(mén)要成為公司的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動(dòng)者
2.年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）狀況
3.制定良好的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？
4.中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架
5.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）
6.戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）
7.公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)
第三部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
1.五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
2.客戶(hù)所在的價(jià)值鏈
3.戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察
第四部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃
1.產(chǎn)品線(xiàn)、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)
2.理解產(chǎn)品戰(zhàn)略
3.產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理
4.產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系
5.產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
6.客戶(hù)和市場(chǎng)戰(zhàn)略
7.價(jià)值客戶(hù)戰(zhàn)略
8.產(chǎn)品組合和平臺(tái)戰(zhàn)略
9.3年的版本路標(biāo)規(guī)劃
10.細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略
11.可銷(xiāo)售產(chǎn)品清單
12.預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略
13.降成本策略
14.質(zhì)量策略
專(zhuān)家介紹
劉老師
15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任華為智能業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理、產(chǎn)品與解決方案體系運(yùn)作
質(zhì)量成本部部長(zhǎng)、研發(fā)副總裁等職務(wù)
專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與管理集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品系統(tǒng)工程；
職業(yè)經(jīng)歷：
15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任華為智能業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理、智能業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理、產(chǎn)品與解決方案體系運(yùn)作質(zhì)量成本部部長(zhǎng)、研發(fā)副總裁等職務(wù)；變革管理方面歷任華為IPD研發(fā)變革項(xiàng)目經(jīng)理和IFS財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目經(jīng)理等職務(wù)。負(fù)責(zé)華為IPD的設(shè)計(jì)、推廣、落地工作，具有深厚的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)管理和業(yè)務(wù)變革實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。
某互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司：產(chǎn)品規(guī)劃首席專(zhuān)家導(dǎo)師、“大航海計(jì)劃”唯一指定輔導(dǎo)導(dǎo)師、BP3M方法論奠基人、TOC業(yè)務(wù)向TOB業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的掌舵手。
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