供應(yīng)鏈?zhǔn)亲陨砥髽I(yè)與上下游企業(yè)形成的具有網(wǎng)狀或線狀特征的一個(gè)大組織系統(tǒng)，雖然行政關(guān)系獨(dú)立，但彼此運(yùn)營(yíng)關(guān)系緊密。
供應(yīng)鏈管理的四大核心要素：商流、信息流、物流與資金流管理，其中，商流是供應(yīng)鏈管理的靈魂，沒(méi)有它，其他三要素就成了林中小鳥—亂飛。
3.如何提升各職能部門工作效能，改善ERP系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈精益化管理
5.供應(yīng)鏈各組織成員協(xié)同運(yùn)作的方法，實(shí)現(xiàn)外部供應(yīng)鏈精益化管理下的市場(chǎng)快速響應(yīng)
本位主義思想同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)習(xí)慣于將風(fēng)險(xiǎn)與成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商或客戶，最終傷害自身利益
SCM經(jīng)理、采購(gòu)部、物流部，生產(chǎn)部、物料和倉(cāng)儲(chǔ)、銷售部主管、經(jīng)理，市場(chǎng)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等。
?應(yīng)對(duì)小批量，多品種的客戶需求，我們?cè)趺醋觯?/div>
?物流精益化，減少直至消除供應(yīng)鏈浪費(fèi)
?精益供應(yīng)鏈管理要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？
?案例分析 供應(yīng)鏈管理下精益生產(chǎn)過(guò)程中核心企業(yè)扮演的角色
供應(yīng)鏈管理的不同階段
?企業(yè)實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的步驟
供應(yīng)鏈管理組織的規(guī)劃與運(yùn)作
?SCM組織架構(gòu)與職能
?各職能部門效能碎片化
?案例
?制造型企業(yè)供應(yīng)鏈組織的規(guī)劃設(shè)計(jì)
?----不同供應(yīng)鏈模式下企業(yè)贏利的策略
供應(yīng)鏈管理到底管什么？
?供應(yīng)鏈管理經(jīng)理，他的任務(wù)是什么？
?供應(yīng)鏈構(gòu)成要素及其管理核心
供應(yīng)鏈及其網(wǎng)絡(luò)配置
?物流與供應(yīng)鏈的關(guān)系
供應(yīng)鏈及物流系統(tǒng)建設(shè)
供應(yīng)鏈環(huán)境下物流五個(gè)子系統(tǒng)
?供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流、廢棄物物流
?案例
供應(yīng)鏈資源整合
?制造型企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流策劃
?供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作
?案例 ERP應(yīng)用者銷售預(yù)測(cè)問(wèn)題的解決方案
第二講 供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)與物流作業(yè)系統(tǒng)
信息孤島與數(shù)據(jù)管理問(wèn)題
“ERP在哭泣”
企業(yè)物流概述
?物流系統(tǒng)（包括子系統(tǒng)）的組成：
?物流作業(yè)系統(tǒng)
?物流信息系統(tǒng)
?信息處理與數(shù)據(jù)集成化能力決定供應(yīng)鏈精益化水平
物流配送中心管理
?--制造業(yè)配送系統(tǒng)建立的方法
改善運(yùn)輸質(zhì)量，降低運(yùn)輸成本
運(yùn)輸管理對(duì)于供應(yīng)鏈庫(kù)存成本的影響
?案例
?提高第三方物流服務(wù)商運(yùn)輸質(zhì)量的具體措施
第三方物流的價(jià)值
?如何比較自有物流與第三方物流的成本？
?案例
現(xiàn)代物流設(shè)施對(duì)供應(yīng)鏈影響有多大？ERP系統(tǒng)有問(wèn)題？
?庫(kù)存管理的基礎(chǔ)是什么？
?信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)應(yīng)該具有的條件是什么？
?--現(xiàn)代供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的組成
?SCM中CPFR的實(shí)施
?案例
第三講 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理
“客戶不合理需求帶來(lái)的企業(yè)采購(gòu)管理問(wèn)題萬(wàn)萬(wàn)不可小覷”
“庫(kù)存成本構(gòu)成中有一項(xiàng)就是因客戶需求管理問(wèn)題延伸與放大的結(jié)果”
供應(yīng)物流控制
?供應(yīng)商為什么這么不配合？
?交貨延誤是誰(shuí)的錯(cuò)？
供應(yīng)鏈精益化管理與戰(zhàn)略采購(gòu)
戰(zhàn)略采購(gòu)的三塊基石是什么？
?創(chuàng)造采購(gòu)管理的立體商務(wù)模式是誰(shuí)的選擇？
?供應(yīng)商分類管理與精益化采購(gòu)管理
現(xiàn)代供應(yīng)物流運(yùn)營(yíng)
進(jìn)貨量與庫(kù)存量控制技術(shù)
?供應(yīng)鏈系統(tǒng)性管理問(wèn)題在庫(kù)存過(guò)高或缺貨問(wèn)題中的表現(xiàn)與應(yīng)對(duì)方法
?庫(kù)存隨時(shí)間變化的案例分析
?安全庫(kù)存的三種設(shè)置狀態(tài)
JIT供貨原理與方法
?VMI合理嗎？
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新型產(chǎn)品的供應(yīng)要求？
?案例討論
第四講 需求管理與庫(kù)存控制
供應(yīng)鏈管理的核心節(jié)點(diǎn)
?為應(yīng)對(duì)客戶需求變化實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)的倉(cāng)庫(kù)角色
?—倉(cāng)庫(kù)管理的組織結(jié)構(gòu)與職能
?扮演好供應(yīng)鏈承上啟下的關(guān)鍵角色
?案例
?車間領(lǐng)料好還是倉(cāng)庫(kù)配送好？
?倉(cāng)庫(kù)向車間配送怎么做？
倉(cāng)庫(kù)配送最終為生產(chǎn)、為銷售要解決什么問(wèn)題？
生產(chǎn)線物料需求管理
倉(cāng)庫(kù)配送要解決的問(wèn)題
?不必盲目追求所謂的“倉(cāng)庫(kù)配送”
?適合我們的生產(chǎn)特點(diǎn)嗎
?倉(cāng)庫(kù)管理與物料配送案例分析
?看板量與補(bǔ)貨點(diǎn)
物料入出庫(kù)管理的高效途徑
?實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游節(jié)點(diǎn)銜接精益管理
?對(duì)待收發(fā)貨的優(yōu)選級(jí)方式
?問(wèn)題探討
?提高收貨效率
物料儲(chǔ)存規(guī)劃與加快物料的流動(dòng)
?途徑與方法
補(bǔ)貨方式與時(shí)機(jī)
倉(cāng)儲(chǔ)管理績(jī)效指標(biāo)
供應(yīng)鏈核心企業(yè)庫(kù)存管理
?零庫(kù)存本質(zhì)分析
需求管理
?市場(chǎng)客戶需求管理的方法
?需求管理中信息作用
?信息價(jià)值
----需求預(yù)測(cè)分析的依據(jù)
?需求預(yù)測(cè)的方法
?數(shù)學(xué)工具應(yīng)用
?需求管理中信息的作用
?需求的三種特征可以幫助我們充分利用客戶需求的關(guān)聯(lián)信息
?如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)客戶的“無(wú)理需求”？
庫(kù)存分析與控制
?如何理解供應(yīng)鏈Positioning of decoupling point
?何為合理庫(kù)存？何為額外庫(kù)存？
?控制不合理的庫(kù)存
?緩沖庫(kù)存要解決的問(wèn)題
?有生產(chǎn)總監(jiān)問(wèn)銷售部門：緩沖庫(kù)存為哪家客戶而備？
?實(shí)用方法與工具的應(yīng)用
?安全庫(kù)存還需要嗎？
?什么情況下需要設(shè)置安全庫(kù)存？
?什么情況下需要設(shè)置緩沖庫(kù)存？
?除了傳統(tǒng)的計(jì)算公式外，我們有安全庫(kù)存實(shí)操計(jì)算方法嗎？
?案例
供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理
?庫(kù)存成本下降/響應(yīng)迅速的最好方法是什么？
供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存控制戰(zhàn)略目標(biāo)
?戰(zhàn)略庫(kù)存管理
?工具，加大我們的話語(yǔ)權(quán)！
?庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)策略
圍繞核心企業(yè)的VMI還能維持多久？
?VMI的做法合理嗎？
?案例演示
第五講 供應(yīng)鏈下游客戶需求多變的生產(chǎn)管理
重視在制品成本的控制
?中間庫(kù)存與配套率對(duì)生產(chǎn)成本的影響
?準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）與在制品占用量控制
?“短板效應(yīng)”帶給生產(chǎn)的成本
生產(chǎn)計(jì)劃中的柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)
供應(yīng)鏈價(jià)值流分析時(shí)間圖
工序設(shè)計(jì)與布置合理化
?案例分析
第六講 供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)源
供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)源
案例
?Marketing是某某公司市場(chǎng)需求管理中企業(yè)逆向思維的工具
?創(chuàng)新是該公司供給側(cè)管理的終極武器
?今天它缺了什么？
銷售物流的快速響應(yīng)機(jī)制
如何控制渠道庫(kù)存滿足
客戶服務(wù)水平----需求預(yù)測(cè)怎么做才貼近客戶真實(shí)需求?
?案例研究與分析
怎樣獲得資金快速周轉(zhuǎn)？
“客戶需求預(yù)測(cè)老是不準(zhǔn)，銷售預(yù)測(cè)誰(shuí)來(lái)做？怎么做？”
“我們?nèi)绾螢槲覀兊目蛻糇鯲MI？”
?VMI的制定策略
?比VMI更好的做法是什么？
第七講 供應(yīng)鏈成本與物流管理
供應(yīng)鏈成本構(gòu)成管理
?供應(yīng)鏈績(jī)效表現(xiàn)
物流成本管理
?物流成本控制方法
?運(yùn)輸費(fèi)用不斷上漲？成本的上升？我們?nèi)绾芜x擇物流服務(wù)商?
衡量庫(kù)存服務(wù)水平的方式
?供應(yīng)鏈管理現(xiàn)實(shí)目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)？
第八講 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理
“人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理亦如此”
戰(zhàn)略管理絕不是“假大空”
?今天存在的問(wèn)題是企業(yè)過(guò)去沒(méi)有考慮戰(zhàn)略而產(chǎn)生的結(jié)果
企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立
?是戰(zhàn)略聯(lián)盟還是戰(zhàn)略合作？
?中國(guó)企業(yè)、歐美系企業(yè)、日系企業(yè)的策略比較
企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系集成
?高效、敏捷加低成本的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦l(shuí)的選擇？
?如何進(jìn)行企業(yè)在供應(yīng)鏈中的定位——供應(yīng)鏈五角分析模型
?企業(yè)立體商務(wù)模式?jīng)Q定供應(yīng)鏈效力
供應(yīng)鏈精益管理
?供應(yīng)鏈總體成本的降低
圍繞核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理
?約束理論（Theory of Constraints）在實(shí)際工作中的應(yīng)用
?解決供應(yīng)鏈管理中的網(wǎng)絡(luò)瓶頸問(wèn)題
?案例分享 充分利用組織資源，建立與維護(hù)高效/穩(wěn)定/安全的供應(yīng)鏈
講師介紹：朱老師
專長(zhǎng)：
資深物流、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)講師。長(zhǎng)期從事采購(gòu)、物流管理與企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作，尤其擅長(zhǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購(gòu)管理工作流程及供應(yīng)鏈管理模型。
國(guó)際物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)CILT會(huì)員；
曾赴美國(guó)、日本國(guó)接受商務(wù)培訓(xùn)。
二十多年內(nèi)、外資企業(yè)（其中四家外資跨國(guó)公司）采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、國(guó)際著名大型營(yíng)銷咨詢公司采購(gòu)、物流、生產(chǎn)與銷售實(shí)戰(zhàn)及管理經(jīng)驗(yàn)；深諳商品質(zhì)量控制與
商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)和技巧；MRPⅡ及ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；卓有成效的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)。
主要課程：《
采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理》、《倉(cāng)庫(kù)管理與庫(kù)存控制》、《供應(yīng)鏈與物流管理》、《采購(gòu)管理實(shí)務(wù)》、《制造業(yè)供應(yīng)鏈管理》、《供應(yīng)鏈管理下的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作》、《供應(yīng)商評(píng)估、選擇、考核、開發(fā)與關(guān)系管理》
部分受訓(xùn)單位：ABB、百事可樂(lè)、諾基亞、一汽集團(tuán)、秦山核電站、億陽(yáng)信通、大唐電信、日東電工、中化集團(tuán)、東芝、西岱爾、安費(fèi)諾、施耐德、環(huán)球分子器、飛利浦、三洋、三九制藥、寶適汽車部件、西門子、上海航空股份、派克漢尼汾、法維萊交通車輛、阿爾卡特、金佰利、愛立信、阿克蘇、博世、德爾福、日產(chǎn)汽車、松下、庫(kù)柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、富士映像機(jī)器、聯(lián)合汽車電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛、TYCO、飛利浦、艾普爾、中達(dá)電通、好孩子、美的電器、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、上海益民一廠集團(tuán)、中石油、中海油、寶德強(qiáng)、上醫(yī)股份、貝發(fā)、索尼、愛生雅、上海匯眾、奇瑞汽車、華晨金杯、韓國(guó)浦項(xiàng)、熙可食品、華潤(rùn)電力、正泰集團(tuán)、中船集團(tuán)、德固賽、大金空調(diào)、上海煙草、中廣核(大亞灣核電站)、ATG、韓國(guó)曉星、科華、上汽集團(tuán)、上海日立、斯必克（SPX）、海信集團(tuán)、三星、正大、加多寶集團(tuán)、埃斯頓、倍耐力、上海電氣核電設(shè)備、美芝、瑞士立達(dá)、大陸汽車電子、TTI、庫(kù)博標(biāo)準(zhǔn)、海太半導(dǎo)體、寶馬汽車、愛普生等。
ILT \CIPS \CPM體系課程培訓(xùn)。
2008年于上海同濟(jì)大學(xué)接受英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)（ILT）全球評(píng)選優(yōu)秀教師獎(jiǎng)。
授課與咨詢風(fēng)格：授課推崇務(wù)實(shí)、講求實(shí)效，典型的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)講師；培訓(xùn)過(guò)程主要以課程體系為主線，全程案例研習(xí)、角色演練、小組討論、工作實(shí)務(wù)模擬并同時(shí)伴以咨詢式培訓(xùn)等形式，引導(dǎo)學(xué)員參與，并注重豐富的企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)的案例分享；企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目注重企業(yè)管理問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程、管理體系與組織架構(gòu)的立體診斷繼而提供解決方案。
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