研發(fā)管理體系介紹
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知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品研發(fā)的地位日益提升，自主創(chuàng)新已成為每個(gè)企業(yè)賴以生存的基本，產(chǎn)品研發(fā)成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。從具體數(shù)據(jù)上來(lái)看， 80年代中期，新產(chǎn)品僅代表著企業(yè)33%的年銷售額和22%的利潤(rùn)，90年代達(dá)到企業(yè)50%的年銷售額和40%的利潤(rùn)，而當(dāng)今，則增長(zhǎng)至60%以上的年銷售額和50%以上的利潤(rùn)。如何快速高效地開發(fā)新產(chǎn)品，不斷獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，是保持企業(yè)良好的發(fā)展事態(tài)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)。因此，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn)。如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何切實(shí)提高
研發(fā)管理水平，如何持續(xù)優(yōu)化研發(fā)管理模式必將是企業(yè)最先考慮的問(wèn)題。
研發(fā)管理是一個(gè)完整的管理體系，從結(jié)構(gòu)上來(lái)講，主要由四個(gè)方面的內(nèi)容構(gòu)架而成：組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置，管理流程與工作流程、項(xiàng)目及管道管理（項(xiàng)目資源的優(yōu)化與篩選），
績(jī)效管理。如圖1所示：
在實(shí)際工作中，我們首先要明確，要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)，彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作，管理的層次關(guān)系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織每項(xiàng)
研發(fā)項(xiàng)目等等。明確分工，明確責(zé)、權(quán)，是進(jìn)行工作的前提。
其次，需要明確研發(fā)
項(xiàng)目管理的各個(gè)階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度。通過(guò)規(guī)范化的管理，建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。
然后，針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目目前存在的普遍問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實(shí)時(shí)的監(jiān)控，避免資源的浪費(fèi)，及時(shí)將不良項(xiàng)目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。
最后，不能忽視的是績(jī)效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運(yùn)作的重要保障，是激勵(lì)企業(yè)員工提高工作效率，保持工作熱情的重要手段。針對(duì)一個(gè)先進(jìn)的，比較新的管理理念和管理方法，績(jī)效管理尤其重要。
所有的研發(fā)管理必須是在研發(fā)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，所有的工作必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)管理戰(zhàn)略。在保證研發(fā)項(xiàng)目順利進(jìn)行的同時(shí)，項(xiàng)目管理、人員管理、資金管理、知識(shí)管理也是不可缺少的組成部分。信息技術(shù)更是進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平的有效工具。
一、研發(fā)管理戰(zhàn)略
研發(fā)管理戰(zhàn)略是研發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和重要指導(dǎo)。在制定研發(fā)管理戰(zhàn)略時(shí)，除了要明確較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)（通常是3-5）年的研發(fā)管理戰(zhàn)略規(guī)劃之外，還需要建立研發(fā)項(xiàng)目選擇和評(píng)價(jià)的體系和標(biāo)準(zhǔn)。因此，研發(fā)管理戰(zhàn)略對(duì)于科研機(jī)構(gòu)能否選擇適合自身能力和市場(chǎng)環(huán)境的研發(fā)項(xiàng)目有重要的影響。
二、
流程管理體系
流程管理體系是研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作和管理的手段。一個(gè)良好的流程管理體系能有效地提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、降低項(xiàng)目成本、控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等等。例如，通過(guò)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化剔除冗余環(huán)節(jié)和不必要的步驟，或者將項(xiàng)目的串行流程改為并行流程等措施將提高項(xiàng)目效率，加快項(xiàng)目進(jìn)度；而通過(guò)在流程中建立適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)可以充分地降低項(xiàng)目決策、管理和執(zhí)行等方面風(fēng)險(xiǎn)。
研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)涵蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的主要管理要素，以保證對(duì)項(xiàng)目管理的全面和系統(tǒng)。如圖2所示：
此外，為保證流程管理體系的有效運(yùn)作，研發(fā)項(xiàng)目管理流程管理體系應(yīng)當(dāng)是規(guī)范化、結(jié)構(gòu)化，以達(dá)到可管理、可控制、可衡量、易溝通、易分工和易評(píng)價(jià)的流程管理體系。
三、組織資源保證
研發(fā)項(xiàng)目的組織和資源保證體系是項(xiàng)目運(yùn)作和管理重要支撐，直接影響到項(xiàng)目運(yùn)作的效率、成本和質(zhì)量。尤其是項(xiàng)目的組織模式，是影響項(xiàng)目運(yùn)作效率的重要因素。研發(fā)項(xiàng)目的組織模式一般采用矩陣式模式。現(xiàn)在比較推廣的是以矩陣式為基礎(chǔ)而衍發(fā)出來(lái)的
IPD組織模式，如圖3所示：
IPD的組織模式具有一定的優(yōu)點(diǎn)，如：能夠充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的技術(shù)力量和物質(zhì)協(xié)助、能夠提高各個(gè)部門的分工協(xié)作、能夠更加關(guān)注整個(gè)研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時(shí)，這種模式也存在不可忽略的缺點(diǎn)，帶來(lái)管理上的一些問(wèn)題，如：兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當(dāng)、責(zé)任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。
因此，在應(yīng)用這種模式的時(shí)候，應(yīng)注意以下問(wèn)題：
●兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃時(shí)要進(jìn)行協(xié)商，對(duì)計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)要進(jìn)行充分溝通；
●對(duì)項(xiàng)目組人員的考核應(yīng)該由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮，分清考核項(xiàng)目和考核權(quán)重；
●費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按項(xiàng)目時(shí)間和任務(wù)劃分進(jìn)行成本的分?jǐn)偅?nbsp;
●項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的整個(gè)流程負(fù)責(zé)；
●職能部門經(jīng)理應(yīng)在資源保障和技術(shù)支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項(xiàng)目開發(fā)整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量。
四、項(xiàng)目管理與管道管理
項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來(lái)更好地行動(dòng)的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對(duì)產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會(huì)涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動(dòng)，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動(dòng)也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動(dòng)加起來(lái)就是整個(gè)的
產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程。
接下來(lái)就是活動(dòng)的時(shí)間安排了，然后對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還需要不斷地與計(jì)劃對(duì)比，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程都需要PDT的參與，PDT在產(chǎn)品開發(fā)整個(gè)流程中自始至終是存在的。
管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。
五、績(jī)效管理
績(jī)效管理分項(xiàng)目績(jī)效和人員/部門績(jī)效。項(xiàng)目績(jī)效果評(píng)價(jià)是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要工具，它能通過(guò)高績(jī)效項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)推廣和項(xiàng)目績(jī)效統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化等為研發(fā)項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化、調(diào)整提供重要依據(jù)。人員/部門績(jī)效則可加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)與監(jiān)控，激發(fā)研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作滿意度和成就感，從而更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以研發(fā)管理戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮項(xiàng)目特性、項(xiàng)目的組織模式等多方面因素。一般而言，研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目管理四大方面的指標(biāo)。
人員/部門績(jī)效應(yīng)當(dāng)分清考核的主體，確認(rèn)考核的指標(biāo)和方法。分清縱橫兩個(gè)管理層面的考核內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)。一般來(lái)講，參與考核的主體既包括考核者，又包括被考核者，還包括考核的審批者。可將他們分為四大類，即決策機(jī)構(gòu)、
研發(fā)團(tuán)隊(duì)、支撐部門和相關(guān)崗位。針對(duì)考核指標(biāo)，擬采用硬指標(biāo)與軟指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，從而盡可能地使考核指標(biāo)能夠全面、準(zhǔn)確的反映工作業(yè)績(jī)。
針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目實(shí)施階段中，設(shè)計(jì)階段對(duì)成本的影響最大。產(chǎn)品成本的絕大部分在設(shè)計(jì)階段就已基本確定。設(shè)計(jì)者的思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產(chǎn)品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產(chǎn)方式。能否降低產(chǎn)品成本，始于設(shè)計(jì)階段，并在很大程度上取決于設(shè)計(jì)者否具備成本意識(shí)及其認(rèn)識(shí)程度。費(fèi)用管理除通過(guò)各種規(guī)范性的方法，手段來(lái)增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的控制力度外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)階段的技術(shù)審核。