研發(fā)項目管理系列—組合方法
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(1)
研發(fā)項目的績效
目前國內(nèi)很多企業(yè)的研發(fā)
項目管理還停留在一種隔離的獨立項目管理方式上，而不是將企業(yè)的全部研發(fā)項目視為一個整體進行管理。企業(yè)戰(zhàn)略與項目組合沒有掛鉤,戰(zhàn)略容易成為漂浮在決策層和智囊團之間的“空中樓閣”。理論界和企業(yè)界對這一問題均有認識和討論，但解決的方法還在探索。跨國集團公司的實踐表明，項目組合管理將比獨立項目管理給企業(yè)帶來更佳的
研發(fā)績效,見圖(1)。
(2)企業(yè)戰(zhàn)略和項目組合
項目組合應當與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（含研發(fā)戰(zhàn)略）聯(lián)接，使其成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體行動，使研發(fā)資源投入發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益，以達到企業(yè)戰(zhàn)略的近期和遠期目標。項目組合與經(jīng)營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和項目的關系見圖(2)。
（3）研發(fā)戰(zhàn)略類型
盡管“純粹理想”的研發(fā)戰(zhàn)略是做新產(chǎn)品新市場的開拓者，但是企業(yè)研發(fā)資源約束恰恰使國內(nèi)部分企業(yè)不得不暫時定位在品種改善和型號替代的應對者地位，因為企業(yè)生存必須持續(xù)提供應市的產(chǎn)品和依靠擅長的成本工程、質量提高、過程優(yōu)化和管理改善來獲得利潤。企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的四種類型見圖（3）。
(4)聯(lián)接戰(zhàn)略與項目的兩個途徑
項目組合管理面對的是組織的各種類型的研發(fā)項目,典型的集團公司新產(chǎn)品研發(fā)組織層次見圖(4)。項目組合管理的內(nèi)容是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略進行項目的排序、篩選、決策和資源配置。
企業(yè)戰(zhàn)略與項目組合的聯(lián)接主要通過兩個途徑來實現(xiàn)：一個途徑是按照企業(yè)戰(zhàn)略分割領域(Buckets)分配資源，另外一個途徑是在篩選項目時將“戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度”作為篩選標準。形成項目組合的過程是一個從上到下和從下至上的過程：
(A)高層確定各個戰(zhàn)略分割領域（Buckets）的戰(zhàn)略目標和資源目標(top down)
(B)基層在各個分割領域進行項目篩選和排序并匯總和累計資源(bottom up )
(C)高層和基層共同檢查上述結果的一致性，再次篩選和排序，產(chǎn)生最后的項目排序表和各個項目的資源分配。
(5)途徑1-按照企業(yè)戰(zhàn)略分割領域(Buckets)確定資源目標
圖(4)是通用電氣公司使用的戰(zhàn)略領域分割圖,戰(zhàn)略領域被分割成新產(chǎn)品、技術平臺和其它（拓展品種、改善型號等）三個分割領域。在分割的戰(zhàn)略領域（ Buckets）中確定資源目標。戰(zhàn)略領域的分割方法各個公司具有不同的做法，例如,康寧（Corning）公司的分割方法是按照技術新穎性和市場新穎性進行分割，見圖（5）。
根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,確定各個分割領域的資源量,項目在各個分割領域（BUCKETS）按照項目排序分配資源,直到資源分配完,見表(1)。
(6)途徑2-將“戰(zhàn)略一致性”和“戰(zhàn)略力度”作為篩選標準
項目組合管理具有三個目標（New Product development Institute Ltd）,分別是1）將戰(zhàn)略與項目組合相連接目標、2）項目商業(yè)價值最大化目標和3）平衡項目關系目標。根據(jù)不同的組合管理目標，可以選擇不同的方法來進行項目組合。將戰(zhàn)略與項目組合相聯(lián)接通常使用記分法或加權記分法。
記分法是一種應用廣泛的評價決策技術，針對多個判別標準，對每個項目的標準條目評分，按照分數(shù)排序。按照排序分配項目資源，直到分割領域的資源分配盡。在項目組合的篩選排序中，主要關注的有下列5個因素，每個因素的參考性展開細節(jié)如下：
經(jīng)濟回報:
利潤貢獻(例如5年的財務累計凈現(xiàn)值減去研發(fā)費用)
回收期(累計現(xiàn)金流等于研發(fā)費用的年份)
開始投入市場時間
戰(zhàn)略符合性:
項目與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的和諧性
項目對企業(yè)財務和戰(zhàn)略影響
戰(zhàn)略力度：
知識產(chǎn)權地位
發(fā)展的平臺(例如屬于現(xiàn)有業(yè)務的一部分或是開辟新的技術和商業(yè)領域)
產(chǎn)品持續(xù)性(產(chǎn)品在市場的生命期,例如多少年)
協(xié)調(diào)性(與企業(yè)其他業(yè)務或運作的協(xié)調(diào))
商業(yè)成功概率：
存在的市場需求
市場成熟度(下降還是快速上升)
競爭程度（競爭性技術和競爭對手）
商業(yè)開發(fā)平臺(全新業(yè)務還是已有商業(yè)模式)
商業(yè)假設條件(低概率還是可預測)
法規(guī)/社會/政治影響
技術成功概率:
技術差距(從極大差距到階梯改善)
技術復雜性
技術基礎(從全陌生到企業(yè)已經(jīng)有廣泛實踐)
人員和設施可利用性(從新建、改建到現(xiàn)成)
動態(tài)排序表是兼顧戰(zhàn)略一致性和商業(yè)價值最大化目標的篩選排序方法,其特點是排序中既有戰(zhàn)略因素的定性記分也有經(jīng)濟指標的定量計算.按照排序進行項目資源配置，直到分割領域的可利用資源配置完。（表中的括號內(nèi)數(shù)是項目的序號，IRR低于10%不考慮，戰(zhàn)略重要性中5分表示至關重要，排序按照序號的均值排序）
（7）商業(yè)價值最大化目標下的商業(yè)期望值計算
在項目商業(yè)價值最大化目標下，通常使用的方法是計算每個項目的經(jīng)濟價值（NPV、ECV、ROI）并按照經(jīng)濟價值排序，經(jīng)濟指標中可以考慮技術和商業(yè)成功概率，見圖（8）。這種方法的難點在項目累計凈現(xiàn)值的估計、技術成功概率和商業(yè)成功概率估計。
（8）項目平衡目標下的氣泡圖方法
在尋求項目平衡目標下，通常使用的方法是氣泡圖方法。平衡是指某些關鍵指標間的平衡。關鍵指標可以是投入資源量、經(jīng)濟收益、成功概率、上市時間段等參數(shù)。例如圖(9)的財務凈現(xiàn)值與技術成功概率氣泡圖，圖中“面包奶油組”表示項目經(jīng)濟收益不高，技術成功率高、“珍珠組”是那些經(jīng)濟收益高，技術成功概率也高的項目、“蠔組”是經(jīng)濟收益高，但技術成功概率低的項目、“白象組”是經(jīng)濟收益和技術成功概率均不高的項目。
（9）中氣泡直徑為年投入資源量，“白象組”項目顯然不值得投入過大的資源數(shù)量。（盡管“白象”在東南亞作為神圣的偶像，在英文中卻被用來形容存疑而又無價值的事物或財務負擔，類似中文的“雞肋”）
FORMEX公司用氣泡直徑來表示項目5年的財務凈現(xiàn)值NPV，橫軸和縱軸分別是商業(yè)成功概率和技術成功概率，用顏色來表示項目在概念期、開發(fā)期還是在市場投入期，見圖（10）。
杜邦（DuPont）公司使用全面的成功概率和3年的貢獻率作為橫軸和縱軸,而以還需要的資源數(shù)量（人-月）作為氣泡的直徑，見圖（11）。
比較有創(chuàng)意的是3M公司的項目風險/經(jīng)濟收益氣泡圖，氣泡的形狀和尺寸表示項目的不確定性。圖中的縱軸表示開發(fā)和量產(chǎn)的成功概率，橫軸表示項目的財務凈現(xiàn)值，見圖（12）。確定這些概率的技術可以使用蒙特卡羅仿真技術。
（10）項目組合管理與項目管理
項目組合管理并不能替代項目管理，這表現(xiàn)在（1）在組織層次上項目組合管理通常是決策層負責的多層次、多項目管理（集團-事業(yè)部-子公司或公司-部門-項目團隊），而項目管理是項目團隊負責的單個項目管理。（2）項目組合管理的篩選決策標準和方法有別于單個項目篩選決策標準和方法，而單個項目針對項目機會的篩選和決策方法需要另作別論，項目組合管理與項目管理的關系見圖（13）。