采購管理理論：流程再造
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
業(yè)務(wù)流程再造(Business Process reengineering，簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師，原麻省理工學(xué)院教授邁克爾?哈默先生提出。根據(jù)哈默和Champy的定義，BPR就是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在上述定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是需要特別關(guān)注的四個核心問題。
(1)根本性再思考
表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這些項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。
(2)徹底性再設(shè)計
表明BPR對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不用考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。這是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
(3)戲劇性改善
表明BPR追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是BPR工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。
(4) BPR關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程
一切“再造”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的，“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動，只有對價值鏈的備環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
流程再造的實質(zhì)：
企業(yè)業(yè)務(wù)流程(Business prosess)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯相關(guān)的活動。BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念，其實質(zhì)是：
(1)診斷現(xiàn)有流程
對長久以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、經(jīng)營模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行重新思考，以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)計哪些經(jīng)營過程。
(2)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程
要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框，在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程，要少受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)流程，要面向流程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
流程再造的核心思想：
企業(yè)流程再造的核心思想有兩個，也可以現(xiàn)解為企業(yè)的兩個不同層次的目標(biāo)。
(1)通過對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度、以及顧客滿意效應(yīng)等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個巨大進(jìn)步，最終提高企業(yè)整體競爭力。
(2)通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績上的極大提高，更重要的是，使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變，其內(nèi)容是：將企業(yè)原以職能為中心傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦托螒B(tài)。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和企業(yè)理念方式的根本轉(zhuǎn)變。
流程再造的對象：
通常，企業(yè)可以針對以下業(yè)務(wù)流程實施再造：
(1)對企業(yè)的經(jīng)營活動具有重要影響的業(yè)務(wù)流程。
(2)小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。
(3)高附加值的業(yè)務(wù)流程。
(4)提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。
(5)屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程。
(6)跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程。
一般來說，需要實施流程改造的企業(yè)大體可分成如下三大類：
第一類，積重難反的企業(yè)。身陷險境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；希望借助一套突破性的管理改進(jìn)方案，沖出困境，只有那樣，才能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂的“困境”，可能是生產(chǎn)成本高出競爭對手?jǐn)?shù)倍，可能是產(chǎn)品次品率高出競爭對手?jǐn)?shù)倍，也可能是顧客已經(jīng)對企業(yè)產(chǎn)品怨聲載道，或到了忍無可忍的地步。此時，堅決徹底地推進(jìn)根本性的業(yè)務(wù)流程再造將是企業(yè)惟一的出路，這關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。
第二類，目前尚可以，即將或有可能陷入險境的企業(yè)。日子還過得去，當(dāng)前的財政狀況甚至還是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而，假設(shè)企業(yè)高層管理者從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度思考問題，使會預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，或感覺到某些潛伏的不確定因素將給企業(yè)帶來的危機(jī)，這種危機(jī)甚至有可能威脅到企業(yè)以往的成功基業(yè)。在這種情況下，有遠(yuǎn)見、能未雨綢繆的企業(yè)，就會在企業(yè)走下坡路、步入逆境之前，適時推行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，以改進(jìn)企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，提高企業(yè)整體素質(zhì)和綜合競爭力。
第三類，目前處境良好，但希望把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的企業(yè)。正處于顛峰時期，不要說眼前沒有用難，即使是料得著或想得到的將來也不會有什么大問題。但這類企業(yè)的管理階層不安于現(xiàn)狀，居安思危，雄心勃勃，銳意進(jìn)取，那么，推行流程再造將被看作是持續(xù)培育企業(yè)競爭優(yōu)勢和提高企業(yè)運(yùn)行效果的戰(zhàn)略性手段，從而使企業(yè)真正做到把競爭對手甩的更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使企業(yè)的市場優(yōu)勢、地位與影響力得到進(jìn)一步加強(qiáng)和鞏固。
流程再造的時機(jī)：
BPR的時機(jī)，就是指企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境發(fā)生變化，影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。通常在以下幾種情況下，企業(yè)可考慮實施再造工程：就企業(yè)外部而言，一是當(dāng)企業(yè)市場占有率大幅度下降，競爭對手的競爭力大幅度提高時；二是當(dāng)企業(yè)銷售收入減少并即將出現(xiàn)虧損時；三是當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)新科技的產(chǎn)業(yè)將會改變市場競爭地位時；四是經(jīng)常有顧客對本企業(yè)投訴時。
就企業(yè)內(nèi)部而言，一是當(dāng)企業(yè)分工過細(xì)，導(dǎo)致人浮于事時；二是當(dāng)企業(yè)部門間職責(zé)不清，協(xié)調(diào)困難時；三是當(dāng)企業(yè)管理層次太多，不能有效控制時；四是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量下降，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任事故時。