標桿管理在企業(yè)人力資本領域的應用
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技術革命將進一步推動經濟全球化，并加劇世界各國間的經濟競爭，增加對人力資本的投入將是應對這種新挑戰(zhàn)的關鍵。在科研方面的投入對提高企業(yè)的研究能力固然有重要作用，但這對提高企業(yè)的競爭力來說是有限的。企業(yè)為了應對經濟全球化的挑戰(zhàn)、在國際經濟中找到自己的位置，應在人力資本方面加大投入。美國經濟專家、明尼蘇達大學國際經濟政策教授愛德華•舒在華盛頓召開的美國科學年會的主題演講中提出了上述觀點。
舒爾茨的人力資本理論認為，傳統(tǒng)經濟理論中資本的概念僅包含生產資料和貨幣，而忽視了重要的生產要素──人的能力，這是不全面的，難以對經濟增長做出合理的解釋。研究經濟增長問題，有必要將傳統(tǒng)的資本概念中包括進人力資本的概念，而不僅僅考慮有形的物質資本。人力資本和物質資本都具有資本的屬性。
人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”——《華為基本法》。
經濟全球化背景下，人力資本對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意義重大。人力資本會導致公司治理結構發(fā)生實質性變化，新的治理結構將主要圍繞如何激勵和約束人力資本來安排。企業(yè)若想發(fā)展壯大，必須讓人力資本擁有企業(yè)的產權。當人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結構的核心問題，是建立人力資本的激勵機制和約束機制。良好的激勵機制可以保證人力資本的地位及利益，約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。
全球化進程的加快，環(huán)境的動態(tài)復雜性和不確定性的增多，使得戰(zhàn)略性人力資源管理、全球化企業(yè)人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢愈加明顯。
全球化是新經濟時代的特征，為新經濟的產生與發(fā)展提供了廣闊的機遇，作為企業(yè)如何獲取持續(xù)競爭的優(yōu)勢工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業(yè)人力資源管理和開發(fā)怎么做？企業(yè)的人力資本如何管理？
全球化背景下，誰擁有一流的國際人才誰就能搶占發(fā)展的制高點。人才從發(fā)展中國家流向發(fā)達國家，從經濟不發(fā)達地區(qū)流向發(fā)達地區(qū)，特別是流到美國，其中華裔占到了1/3。中國加入WTO以后，外國的資本和技術不斷涌入，人才競爭的國際化，國內競爭國際化趨勢越來越明顯，在這種情況下，作為發(fā)展中國家的中國，僅僅靠防守型的人力資源戰(zhàn)略守住人才是不現實的，必須要實施走出去的戰(zhàn)略。
一個世界級的企業(yè)如果不學會以世界對抗世界，讓世界的人才為我所用，必定會被淘汰，無法生存。
隨著中國經濟融入全球的快車道，中國許多企業(yè)實現了高速成長，并將“全球500強”作為趕超目標。標桿管理——一種有效地復制領先企業(yè)的各種優(yōu)勢與策略的方法正在中國企業(yè)間蔓延，2004年6月美國最大公司GE的前CEO杰克•韋爾奇來中國布道，更加使得這種風氣一時成為企業(yè)家的時尚。
標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法，由施樂公司自創(chuàng)，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化與規(guī)范化。目前，全球500強中約90%以上企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理。
鞋子合不合腳，穿上就知道了；管理理念和運營模式合不合企業(yè)的現狀，對照標桿體系就清楚了。標桿管理可以為企業(yè)造出合腳的鞋子。
企業(yè)要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業(yè)中最頂尖的企業(yè)學習。正如汽車企業(yè)學豐田，IT行業(yè)學IBM，做戰(zhàn)略咨詢的學麥肯錫一樣。
人力資源是企業(yè)業(yè)務單元的戰(zhàn)略合作伙們。高績效人力資源的戰(zhàn)略目標就是要建立一支高績效的人才隊伍，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資本是企業(yè)構建高績效人才隊伍的核心。
企業(yè)應對經濟的全球化，必先打造自己國際化的人力資源隊伍；人力資本是企業(yè)人力資源的核心與中堅。實施人力資本的標桿管理是完成企業(yè)人力資本國際化的必由之路。
1. 企業(yè)人力資本標桿管理SWOT分析
SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。企業(yè)人力資本標桿管理SWOT分析如表1所示。
項目特點描述
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Strength(S) |
取人之長，補已之短；知已知彼，有的放矢。 |
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Weakness(W) |
技術的近親繁殖，創(chuàng)新力變弱。人力成本上升，企業(yè)員工間差異加劇。 |
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Opportunity(O) |
接近對手，拉近與對手的距離，使自己快速成長，減少失誤與風險。 |
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Threaten(T) |
需正確處理人力資本與物質資本關系，防止人力資本侵犯物質資本利益。 |
表1 企業(yè)人力資本標桿管理的SWOT分析
2. 人力資本管理的主要內容
人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規(guī)劃、人力資源的招聘、培訓、職業(yè)計劃、績效考評、薪酬管理、激勵、發(fā)展及創(chuàng)造良好的企業(yè)文化等。人力資本管理是人力資本的再生產過程，其目的在于實現人力資本的價值增值，使企業(yè)擁有能長期保持高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工。在企業(yè)人力資本運營的戰(zhàn)略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵必須統(tǒng)一納入人力資本激勵使用這個本體系統(tǒng)，有機結合起來，并整合為完整的企業(yè)人力資本激勵體系和運作機制。管理激勵措施和實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。
3. 企業(yè)文化是企業(yè)中人力資本標桿管理的最高標桿。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神之本、創(chuàng)新之源。
沒有靈魂的企業(yè)是沒有方向、沒有活力的企業(yè)；資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
世界上任何一個僅僅由組織體系組成的企業(yè)，它的生命力都是有限的，都會因市場因素、社會因素、政治因素或者是企業(yè)內部因素而終結。要想使企業(yè)擁有無限的生命力，我們必須在組織體系之上，建立另一個體系，這，就是文化體系。
它雖是無形的，但它是無限的。它超越時間和地域的概念，它超越個人、團體和國家的概念。
遠大文化體系，將使我們每一個人的思想息息相通，使我們每一個人的情感緊緊相連，使我們每一個人的行為相互協調，使我們每一個人的知識相互補充。遠大文化體系將使我們成為一個永不可摧的精神統(tǒng)一體。
遠大文化體系將建立在自然法則基礎之上，將揭示以原則為中心的企業(yè)理念和視品牌為生命的經營觀念
——《遠大宣言》
一個人對組織沒有歸屬感的時候，其行為只會對自己負責；當個人利益與組織利益發(fā)生沖突時，他會優(yōu)先保證個人利益。當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織做出犧牲。良好的企業(yè)文化強調以企業(yè)精神理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業(yè)人力資源的高產出。
“我們的血液里流淌的是番茄醬”——《環(huán)球企業(yè)家》在上海正大廣場對麥當勞員工的采訪語錄。
“無論你進IBM是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是IBM新員工培訓時流行的一句話。
企業(yè)文化是企業(yè)共同的價值觀和行為規(guī)范的總和；企業(yè)文化是企業(yè)至高無上的標桿，是判斷與檢驗員工行為的最高準則。
企業(yè)文化的推動者，應當把企業(yè)文化建設作為企業(yè)日常工作之一，并長期持久地宣傳、貫徹，而企業(yè)人力資本管理如果離開了企業(yè)的文化建設，便成了無源之水。
人力資本對企業(yè)文化的影響主要有：
（一）強調協作和團隊精神。企業(yè)管理目標的實現，不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協作。企業(yè)致力于培養(yǎng)“團隊精神”，使每個成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協作。
（二）強調個人之間的能力差異很大。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符? 這與我們傳統(tǒng)的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。
（三）強調人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導致他們對企業(yè)的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對于一般雇員來說，僅根據其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要獲得勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。
（四）強調個人之間收益差距很大。亞洲的工資差別(最高工資與最低工資的比值)是700倍，美國是1300倍，我們國家則只有5～6倍。即便是這個5～6倍。人力資本必須得到相應的報酬，如果報酬不足以補償它的損耗，或是不足以體現它的價值，那么，技術人員就沒有動力去進行技術創(chuàng)新，企業(yè)家也沒有動力去全身心地投入經營活動。
4. 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本標桿管理的航向。
談起企業(yè)戰(zhàn)略不得不提及可口可樂公司進入中國時在北大校園里的一次促銷活動。那兩個冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因為任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產品――可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳排起了不算短的隊伍，當莘莘學子們手持那個現在已遍布各個角落的紅色紙杯走向飲料機時，雖然其中大多數會懷著一種復雜的心情來評價這次促銷的創(chuàng)意，甚至會稱道洋人的精明，但更為外國企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服――15年之后，可口可樂已經占領了我國碳酸飲料市場份額的16.3%，那個印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般席卷了各個城市的大街小巷。
IBM為中國人力資本管理轉型提供了三個可資借鑒的戰(zhàn)略參考：
—— 提升人才團隊的適應性和敏捷性，是人力資本管理轉型的深層次目標；
—— 建設領導力和培養(yǎng)變革文化，是人力資本管理轉型與提升的關鍵環(huán)節(jié)，也是推動企業(yè)發(fā)展的雙引擎；
—— 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉型自身的不懈追求。
隨著國內、國際市場競爭環(huán)境的日益激烈和復雜，中國企業(yè)要確立新的競爭優(yōu)勢，獲得資本的再次積累，必須對財富創(chuàng)造主體——人進行創(chuàng)造性思考。IBM全球企業(yè)咨詢服務部、大中華區(qū)人力資本咨詢團隊主管黎化民指出：“越來越多的中國企業(yè)正在加入人力資本管理轉型這一進程。通過人力資本管理轉型提高人才團隊的適應性、領導力和資本管理的效能，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略提供強大的人力資源和智力支持，使中國企業(yè)的人力資源部真正成為各個業(yè)務部門的‘戰(zhàn)略性合作伙伴’。”
相較于以往以人事、勞資為主要工作內容的人力資源管理，現在許多中國企業(yè)的人力資源管理邁向戰(zhàn)略性的人力資本管理。越來越多的人力資本管理工作更體現其對企業(yè)整體戰(zhàn)略的思考和追隨。與全球企業(yè)38%的平均水平相比，中國企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略表現出更好的匹配性，近57%的中國企業(yè)人力資本戰(zhàn)略由整體戰(zhàn)略推動并為整體經營戰(zhàn)略提供支持。
企業(yè)的整體戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的基礎；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資本管理工作的基礎。
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略如同一座燈塔，指引著企業(yè)各項人力資源工作的方向。
戰(zhàn)略、營運、人員是執(zhí)行力的三要素，人力資源戰(zhàn)略的正確性是人力資源運作團隊高執(zhí)行力的基礎。戰(zhàn)略的失誤必將導致執(zhí)行力結果的失誤。
不管你的企業(yè)或大或小，戰(zhàn)略決不是可有可無、高高在上、神不可測的，而是實實在在、與企業(yè)或企業(yè)員工息息相關。
沒有人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)如同一個沒有安裝燈塔的、遠行的航船 —— 前途未卜，命運未知！一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。
基于人力資源的戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資本管理問題：
—— 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實現？
—— 如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應的人力資源發(fā)展規(guī)劃？
—— 如何制定人力資本的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機制約束使之產生內在學習沖動不斷培育和開發(fā)競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現？
—— 如何根據企業(yè)人力資本的實際，調整企業(yè)的整體戰(zhàn)略？
5. 企業(yè)的制度化、流程化、圖表化是企業(yè)人力資本的行為標桿。
內部標桿的核心就是要在企業(yè)內部形成一股合力，形成一致的價值取向、工作方法、行為習慣，使企業(yè)形成一個整體，達到1+1>2的管理效果。
從人力資源的角度，如何使員工行為習慣達到一致呢？
制度化、流程化、圖表化是最好的管理辦法。
所謂人力資源的制度化就是建立整套完善的人力資源管理制度，使員工行為有據可依，小到工裝衣著，大到績效考核的組織實施等均有可遵循的操作依據。
企業(yè)無論大小，均會有自己的考勤制度、請假制度，所不同的是一般企業(yè)的薪酬福利只有廖廖幾頁而已，而摩托羅拉的薪酬福利制度居然有近300頁之多。
麥當勞、肯德基具有標準化、程式化的操作程序和規(guī)章制度。例如要求店鋪門窗每天擦洗兩遍，男員工頭發(fā)剪得像軍人一樣短，皮鞋擦得锃亮。女員工穿黑低跟鞋，頭戴頭網，化淡妝，所有員工穿公司制服。食品制作完全標準化，規(guī)定面包厚度7.6厘米，漢堡包里洋蔥不多于7克，法式煎餅用7分鐘，漢堡包烤10分鐘，咖啡煮30分鐘，所有超過時限的食品一律扔掉。《快餐快談》的作者Robin Leander用“絕對標準化、制度化、程式化的典范”來形容麥當勞的制度文化。
“遠大制度化文件涉及了每個遠大人的工作、生活和行為規(guī)范。到目前為止，公司共有文件496份，計2873條、9000多款，共計60多萬字, 及應用表格 669個，每份表格均附有填表方法、傳遞方式、批準程序、執(zhí)行要求等，覆蓋每一位員工的每一項活動。” ——《商界》
流程化要求企業(yè)將日常事務的處理以文字形式明確，以便于上下環(huán)節(jié)的溝通與銜接。流程化是企業(yè)員工工作高效率的基礎。人力資源實踐表明：員工低效率主要原因是員工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相對于低效率僅僅只是次要原因。
圖表化可以讓員工間的溝通簡單明了。
一樣的制度、同一的流程、統(tǒng)一的圖表可使每一個員工的行為保持高度的一致，是企業(yè)員工行動確保一致的行為標桿。
6. 企業(yè)人力資本招聘的關鍵就是引進天才、助飛成長。
“十年樹木、百年樹人”，面對日益激烈的市場競爭，人力資本的內部培育顯然有些太慢。引進外部人才成了許多企業(yè)的首選。
人力資本的選擇是企業(yè)人力資本管理的首要工作。只有招聘到合適的人力資源，才可能盡快使其轉化為人力資本，才可能為企業(yè)創(chuàng)造價值，并且實現自我的價值。
勝任素質是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。”勝任素質最突出的特點在于它關注的不是一般的知識、技能和能力，而是那些能夠將績效優(yōu)秀者和績效一般者區(qū)分開來的知識、技能和能力。
企業(yè)在人力資本選擇的過程中，應該對深層的勝任素質加以關注，因為它們是在短期內無法培訓和開發(fā)出來，但又對績效有重要影響的因素。
IBM的郭士納可以讓大象起舞，全球第一CEO韋爾奇可以讓GE起死回生。
基于“十個一級圍棋手聯合起來也不能戰(zhàn)勝一個圍棋一段選手”這一認識，三星會長李健熙說了下面這段話：在兩三百年前，大約要10萬到20萬人才能供養(yǎng)一名君主或者王族成員。然而在21世紀卻是一個天才可以養(yǎng)活20萬人的時代“。在李健熙看來，蘋果、微軟能成為偉大的企業(yè)，主要是因為他們擁有史蒂夫•喬布斯、比爾•蓋茨這樣的天才級人物。為了提高產品質量，三星可謂不遺余力，經過多方奔走，1996年從美國著名辦公設備制造商施樂公司請來了質量管理專家金凱斯。金凱斯很快在三星成功地推廣了世界上先進的質量管理原則和方法，例如客戶滿意度管理中心（CSMC），六西格瑪、戴明環(huán)（PDCA），質量功能發(fā)展、能力成熟度模型（CMM）等，對三星產品質量大幅提升做出了杰出的貢獻。
三星先后請來了高登•布魯斯和詹姆士•美和兩位國際頂尖設計師，以及全球設計界的天才級人物——神童湯姆•哈迪（IBM公司經久不衰的Think Pad系列筆記本電腦就是出自湯姆•哈迪的手筆）。經過不懈的努力，三星產品設計和設計創(chuàng)意在這些天才級人物的參與、引領下得到了突飛猛進的發(fā)展。連續(xù)5年成為美國工業(yè)設計協會年度工業(yè)設計獎（Industrial Design Excellence Awards）（全球工業(yè)設計領域最重要的獎項之一）獲獎最多的公司。
引進企業(yè)高端人力資本，還會帶來另一個重要的好處——讓企業(yè)的人力資本標標實時移動！—— 即，形成鯰魚效應。
鯰魚激發(fā)了沙丁魚的活力，反而減少了沙丁魚的死亡。在捕撈的沙丁魚中放入幾條鯰魚，結果沙丁魚卻很少死亡了。這是因為鯰魚是沙丁魚的天敵，在同一個槽子里，鯰魚不斷追逐沙丁魚，為了生存，沙丁魚拼命游動，激發(fā)了其內在的活力，從而存活下來。這種現象被稱作鯰魚效應。
引進外部人才，可以打破現有人才結構的平衡，提升企業(yè)現有的人力資本標桿的水平，使企業(yè)現有人力資本標桿實時的移動，確保企業(yè)人力資本與企業(yè)實時需求保持同步與一致。
是優(yōu)秀的員工創(chuàng)造了微軟，是優(yōu)秀的員工締造了微軟的神話。對于人才，微軟重的是潛質，“天賦中心論”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微軟的人才招聘就有七大法寶，如表2所示。
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聰 明 |
反應敏捷。 |
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激 情 |
對產品和技術有強烈的興趣，甚至是傳道士般的虔信與激情 |
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自我激勵 |
與公司一致的長期目標和思維，能不斷地自我激勵和自我完善 |
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學習能力 |
特定的專業(yè)知識與技能，并有迅速學習的能力，善于接受新事物 |
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行動能力 |
能思考，更會行動，能夠迅速地做出決斷并承諾結果 |
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團結協作 |
具有團結協作精神，善于溝通，與團隊成員共同合作實現目標 |
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關注對手 |
關注競爭對手和市場的動態(tài)，避免錯誤，學會更聰明的做法。 |
表2 微軟招聘的七大法寶
微軟的招聘可謂百里挑一，優(yōu)中選優(yōu)。微軟公司每年會收到幾十萬份簡歷，能通過第一輪篩選的人員的比例就很少。在美國大學校園里招聘時，微軟通常僅挑選其中的9%-15%去總部進行復試。最后只有少數的人能過關斬將并順利進入微軟。
7. 內部競聘是企業(yè)人力資本招聘管理的內在標桿
賽馬重于相馬。
企業(yè)所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；但也帶來了高成本、不利于調動企業(yè)內部人員的積極性及維持人員穩(wěn)定性等弱點。當企業(yè)發(fā)展相對成熟之后，人力資源管理就會由外求為主發(fā)展到以內升為主。
美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要由公司內部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。
延續(xù)了140年之久的“內部提升制”已經成為寶潔企業(yè)文化最有特色的體現之一，它是寶潔用人制度的核心，也是寶潔吸引人才、留住人才的制勝法寶。
“TOTAL”發(fā)展計劃是飛利浦用來培養(yǎng)內部人才的機制。一方面注重引進年輕，具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，作為新鮮血液來充實各級隊伍，另一方面著力于培養(yǎng)和發(fā)展內部人才。定期挑選出有潛力的員工，進行為期18個月的培訓，而參加培訓的員工90%以上都可以通過所有培訓的考核。這些員工都將日后可能成為公司的高級管理人員。
8. 尋找企業(yè)內的專家，建立企業(yè)的能人標桿
戴爾“特種部隊”由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業(yè)務。巴迪•格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那里建立戴爾新的生產線。
企業(yè)需要能人。能人是企業(yè)的人力資本的精英，找到了能人，便找了企業(yè)發(fā)展的突破口！
能人是企業(yè)的核心，也是員工的標桿，是員工業(yè)務能力與綜合發(fā)展的標桿！
9. 實施精英培訓，強者更強！使企業(yè)的人力資本標桿提升。
讓優(yōu)秀員工成為一般員工的老師。讓優(yōu)秀員工成為一般員工的標桿。
通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。
在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志一語道破了天機：“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”，這是培訓力量的最好佐證。
1993年摩托羅拉組建了大學。公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于5個工作日的培訓。這所大學每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據統(tǒng)計，公司每年用于員工培訓的費用已經超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領取的補償金。
可口可樂曾說：可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業(yè)。
阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云在圣誕節(jié)做了一件讓國人看不懂的事情，將干的好好的高級干部統(tǒng)統(tǒng)派出國去學習。筆者認為，這是世界級公司、具備世界級眼光的公司才敢做的事情。在馬云看來，他絕不是僅僅要把這些高級干部培養(yǎng)成職業(yè)經理人，而是希望把他們培養(yǎng)成阿里巴巴或者其他公司未來的商業(yè)領袖。
企業(yè)獲得了優(yōu)秀的人才之后，人力資源部面臨的挑戰(zhàn)是為這些人才提供持續(xù)的個人發(fā)展。今天的員工個人發(fā)展必須與企業(yè)的發(fā)展融為一體，所有的管理人員都要為他們的團隊成員的反饋與教練負責。麥肯錫公司在這方面是一個范例，其強烈的個人反饋與教練制度使全球的MBA畢業(yè)生都最希望加入麥肯錫。
培訓已成為吉利集團提供給員工的一項福利，2007年是吉利的"全員培訓年"，8000余名吉利員工將一起投入到集中大學習中，學知識、學技術，各取所需，全面提高員工的整體素質。吉利集團董事長李書福一向從戰(zhàn)略高度重視員工培訓，重視開發(fā)和利用人力資本。他認為全員培訓工程是集團實現競爭力持續(xù)增長的重要途徑，也是集團風險最小卻收益最大的戰(zhàn)略性投資。
人力資本標桿是個動態(tài)的概念。今日的標桿，也許明日就將不再！培訓是企業(yè)保證人力資本持續(xù)增值的最有效的途徑。
要愛護企業(yè)內的人力資本標桿，給予標桿員工以足夠的資源，讓其再提升，比如學習。
企業(yè)應針對標桿員工的個人特點，量身定做培訓方案，為其訂制個人發(fā)展計劃，實施標桿員工培訓的精品工程。
10. 實施不一樣的薪酬管理，讓企業(yè)的人力資本標桿動態(tài)調節(jié)。
尊重付出與回報對等的農場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發(fā)員工的工作熱情。
基于人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節(jié)。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個人成就或績效。
上述要點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業(yè)組織和個人績效的工具。
與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業(yè)績效相聯系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃參與,它創(chuàng)造一種強調績效和所有權的文化氛圍。
企業(yè)薪酬制度是企業(yè)調節(jié)企業(yè)內人力資本管理的杠桿。
11. 打造高執(zhí)行力的團隊是人力資本標桿管理的直接成果。
團隊是由于志趣、技能、工作關系等具有共同目標而組合成的一個群體。
團隊具有的特性：
團隊成員有強烈的歸屬感；
團隊成員相互協作；
團隊成員對團隊工作全身心投入。
三個方面可以初步促進企業(yè)人力資本團隊的形成：
（1）實施公司產權的分散配置，公司核心人才參與公司股權。以股權關系為紐帶，可以使人力資本團隊保持相對穩(wěn)定、持續(xù)的狀態(tài)，提高人力資本團隊的質量。
（2）與外部管理公司合作，引進企業(yè)外部人力資源。通過引進專業(yè)管理公司的優(yōu)秀人力資源，可以彌補企業(yè)內部經營管理人才的不足，強化經營者團隊。
（3）在不改變產權性質情況下，資產委托專業(yè)公司經營。對于國家需要控制的、產權關系難以改變的企業(yè)，或無經營能力的私有企業(yè)，可以通過特許經營、資產委托管理等方式，改變企業(yè)內部人力資本團隊與能力不足的問題。
比爾•蓋茨說：“團隊合作是企業(yè)成功的保證，不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的。”
高執(zhí)行力團隊是企業(yè)團隊的精英，是團隊中的標桿。沒有企業(yè)的高執(zhí)行力團隊，不可能創(chuàng)造企業(yè)的高績效，沒有企業(yè)的高績效，企業(yè)無法獲得長足的發(fā)展。高執(zhí)行力團隊是企業(yè)標桿管理的目標與成果。
提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯想到任正非的軍人背景，因為連李一男當年領導華為中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。領導行為決定下屬行為。華為人的低調務實，與任正非的行為典范有著直接的關聯。華為內部一直流傳著這樣一個關于“車的故事”。
有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當時華為的新疆辦主任特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去機場迎接任正非。任正非剛下飛機，看到接他的是一輛豪華轎車，當時就非常氣憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認為派這樣的轎車純屬浪費，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機來就可以了，為什么還要親自來迎接？現在你應該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車里！”
任正非的務實作風，也使華為內部會議的效率極高，參會者的發(fā)言都是直奔主題，絕對不允許討論與議題無關的“廢話”。
建設一支有凝聚力的高執(zhí)行力團隊，是現代企業(yè)面對全球化競爭的基本條件。
12. 實現組織的高績效，達成企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實施人力資本標桿管理的終極目標。
利潤是企業(yè)存在的唯一理由。沒有績效，沒有生存！
人力資本管理準則就是建立企業(yè)績效至上的業(yè)績文化！
標桿管理的最終目的便是達到或實現企業(yè)的高績效，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略目標！
尋找業(yè)績標桿是績效考核的前提。沒有標桿的考核是缺乏說服力的考核。
績效管理有三大關鍵因素，如表3如示。
表3 績效管理的三個關鍵因素
績效管理是一個評估、激勵、調整的過程，績效管理的價值在于激勵組織成員努力奮斗、按照既定目標不斷前進。
13. 留住人才，鞏固企業(yè)人力資本標桿管理的成果。
人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。因此現代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”，精心設計企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。
人力資本是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)中流砥柱，毫不過分。英特爾公司當年因為兩名關鍵人才的出局而使該公司一蹶不振，直到建立著名的人才儲備機制才重振雄風。不少公司絞盡腦汁設法穩(wěn)住核心員工，比如美孚靠“職業(yè)適應”留人；愛德曼靠“職業(yè)培訓”留人；惠普靠“硬件”和“軟件”留人；哈尼根靠“特殊任務”留人，將流動率控制在一定的范圍之內。
前不久，根據IBM公司公布的《2005全球人力資源研究報告》顯示：如何留住人才成為亞洲企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。亞太地區(qū)的高級與中級管理層的主動離職率為全球最高。一方面，企業(yè)可能由于缺乏快速掌握最新技術的員工而無法有效競爭；另一方面，新一代的人力資本管理創(chuàng)新在亞太地區(qū)發(fā)展緩慢。
對于蓬勃發(fā)展的中國經濟而言，頂級人才流失是人力資本管理所面臨的重大挑戰(zhàn)。根據教育部的統(tǒng)計數據，在1978年至2003年期間，共有70萬名中國學生在海外學習，其中僅有24.7%回國工作。
除了始于學術界的人才流失之外，中國今天還面臨著世界各地對中國頂級工程人才和管理人才的爭奪，這也是全球化浪潮的具體體現。最近，人力資本咨詢顧問公司Hudson對2000家大中型企業(yè)展開調查，結果發(fā)現，66%的中國公司計劃在第三季度增加人員，但是85%的中國公司在尋找所需人才時遇到困難，63%的中國公司最近提供的工作職位未被應聘者接受。而中國季度GDP增長連續(xù)超過8%的快速發(fā)展環(huán)境更加重了人才短缺問題。
事實上，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展在很大程度上取決于能否獲得、培養(yǎng)和留住高質量的人才。尤其是在資訊發(fā)達的民航、電信等高增值服務行業(yè)，產品和服務可以快速拷貝，但高素質人才的尋找和培養(yǎng)卻是一個相對漫長的過程。有鑒于此，企業(yè)CEO不應只把人力資本管理看作一種基本管理職能，而要認識到它對企業(yè)發(fā)展具有更高的戰(zhàn)略意義。
吸引留住優(yōu)秀人才，幫助員工進一步生涯規(guī)劃，在不斷變化全球性競爭越來越激烈環(huán)境中，尋找留住優(yōu)秀人才是組織的關鍵，企業(yè)之間競爭直接轉變人才的競爭，因此企業(yè)需要吸引自己需要的優(yōu)秀人才同時又設法留住企業(yè)內部的優(yōu)秀人才，一方面要幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，為員工提供個性化的人力資源服務和產品，考慮員工個人在本企業(yè)工作過程中人力資本的加強，另外設法提供員工的工作生活質量，使得他們通過在本企業(yè)的工作和生活，實現自身的人生價值和目標。
14. 實施信息化，讓企業(yè)的人力資本標桿管理插上翅膀。
建立人力資本數據庫，通過人力資本數據管理提供決策所要的數據和信息，人力資源機構才能真正擔當起戰(zhàn)略合作伙伴的角色。確保人力資源系統(tǒng)與其他數據管理系統(tǒng)保持順暢鏈接，以便人力資源管理人員能夠及時、準確、方便地利用所需數據，并且通過培訓來改善HR人員的戰(zhàn)略思考能力和分析的能力；從外部引進具備分析能力的專業(yè)人才以獲得更豐富的決策經驗和能力；從組織內部尋找、調配HR 數據分析所需的人員；在HR人員的日常工作中融入指導可以使人力資源在運用新的分析技能時更得心應手；將“員工使用率”引入績效考核指標等，可以大大提高HR人員的戰(zhàn)略洞察力。
利用信息技術，實現虛擬化的管理，企業(yè)的知識庫，尤其是隱含性的知識，依賴組織內部和外部專家的知識，對企業(yè)技術發(fā)展的決策和組織訣竅有積極的影響，現在從美國，特別歐洲都研究高績效組織的問題，高績效組織究竟怎么創(chuàng)建？關鍵靠我們制度特別人力資源的政策，靠高績效、高素質、高積極性三高的員工隊伍，未來企業(yè)人力資源管理，需要有效的管理全球范圍的知識，并產生所謂的知識經濟人。信息技術的廣泛應用要求人力資源管理學會利用信息技術，以網絡為供應區(qū)，比如網上招聘，越來越普遍，網上培訓，網上溝通，包括網上考評等等。
15. 全球化與標桿管理的設想
標桿管理只有起點，沒有終點。企業(yè)要形成并獲取絕對競爭優(yōu)勢，應不斷地進行自我分析、標桿借鑒、創(chuàng)新提高、自我分析，如此循環(huán)往復，企業(yè)就會始終站在一個新的、高的起點上前行。
實施企業(yè)人力資本的標桿管理就是在企業(yè)內部達成最大高度的一致，形成最大限度的合力，匯成最大力量，這種力量是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展、應對經濟全球化挑戰(zhàn)的基石。