如何實(shí)施目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)法
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一、保持最高目標(biāo)的導(dǎo)引功能
美國(guó)管理學(xué)家和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家杜拉克認(rèn)為，一般組織中存在著三種錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)的因素。第一是過(guò)分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人技術(shù)第一，以致每個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都只顧自己的專業(yè)技術(shù)而忽略了組織的總目標(biāo)，使整個(gè)組織成為一盤(pán)散沙。第二是過(guò)分重視頂頭上司的個(gè)人愛(ài)好，以致人人盡力討其滿意，而忽略了工作的真正需求，使整個(gè)組織成為數(shù)位主管人喜怒哀樂(lè)的應(yīng)聲蟲(chóng)。第三是不同層次的人見(jiàn)仁見(jiàn)智，上下意見(jiàn)難以溝通，賞罰不一，是非無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，以致整個(gè)組織成為爭(zhēng)吵、埋怨、賭氣的場(chǎng)所。那么，如何走出這一系列致命的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)的淵藪呢?杜拉克提出要以目標(biāo)貫穿各領(lǐng)導(dǎo)層次的努力方向。這里所講的目標(biāo)，就是與個(gè)人價(jià)值觀相結(jié)合的最高目標(biāo)。所以，保持最高目標(biāo)的導(dǎo)引功能就成為目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)法的核心。因?yàn)樵陬I(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中存在“目標(biāo)接受隨層次的降低而逐漸遞減”這一現(xiàn)象，即愈往組織下層走，員工愈難接受組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或發(fā)展目標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持最高目標(biāo)的導(dǎo)引功能，使最高目標(biāo)能夠內(nèi)化為每一個(gè)人的價(jià)值追求。
我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)，從最高主管到基層主管都必須朝目標(biāo)集中力量，只有當(dāng)每個(gè)人都擁有他的努力目標(biāo)后，他才會(huì)自我控制，以求個(gè)人的行為符合團(tuán)體的目標(biāo)。這也正是領(lǐng)導(dǎo)有方日為什么各種組織都需要有一個(gè)目標(biāo)，而且也十分重視與價(jià)值觀相結(jié)合的最高目標(biāo)的原因。只有這種與價(jià)值觀相結(jié)合的目標(biāo)，才更容易把不同層次的人團(tuán)結(jié)起來(lái)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者總要強(qiáng)調(diào)比他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更具有崇高意義的最高目標(biāo)。
二、“縱向到底、橫向到邊”的目標(biāo)分解
現(xiàn)實(shí)中能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo)并不是單一的，而是由不同層次、不同性質(zhì)的目標(biāo)組成的目標(biāo)體系。這一目標(biāo)體系來(lái)源于總目標(biāo)的分解。將總目標(biāo)具體化和精細(xì)化的過(guò)程，在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中稱為“目標(biāo)分解”。
目標(biāo)分解的原則是“縱向到底、橫向到邊”。所謂“縱向到底”，就是從總目標(biāo)開(kāi)始，一級(jí)一級(jí)從上向下，從組織目標(biāo)到次級(jí)組織目標(biāo)，再到更次一級(jí)的組織目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。這～層層展開(kāi)的過(guò)程，是以延伸到每一個(gè)人作為終點(diǎn)的。在這個(gè)分解的過(guò)程中，形成了若干條手段一目的鏈，因?yàn)橥ǔＩ弦患?jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段就是下一級(jí)的目標(biāo)。所謂“橫向到邊”，是指在目標(biāo)的橫向分解中，每一個(gè)相關(guān)的職能部門(mén)都要相應(yīng)地設(shè)立自己的目標(biāo)，而不能出現(xiàn)“盲區(qū)”和“失控點(diǎn)”。橫向分解后的分目標(biāo)是處于同一層次的，是實(shí)現(xiàn)上級(jí)目標(biāo)的不同方面?？梢?jiàn)，為達(dá)到總目標(biāo)必須有部門(mén)目標(biāo)(橫向的)和層次目標(biāo)(縱向的)來(lái)支持，這樣就把組織的追求、領(lǐng)導(dǎo)者的追求、部門(mén)的追求和個(gè)人的追求統(tǒng)一在了一起，在有機(jī)整合的基礎(chǔ)上形成了一個(gè)左右相連、上下一貫的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，這樣的目標(biāo)體系才能使整個(gè)組織更加緊密、更有力量。對(duì)于任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)都可以分為以下幾個(gè)層次：第一，最高目標(biāo)。它能夠內(nèi)化為個(gè)人心目中的價(jià)值目標(biāo)，是支撐整個(gè)組織的精神力量，是整個(gè)組織的價(jià)值導(dǎo)引，也是構(gòu)建獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)文化的關(guān)鍵所在。第二，總目標(biāo)。也稱基本目標(biāo)，它是反映整個(gè)組織基本功能和發(fā)展方向的總體目標(biāo)，總目標(biāo)明確規(guī)定組織最基本的活動(dòng)方向，這是目標(biāo)分解的基點(diǎn)。
第三，職能目標(biāo)。它規(guī)定組織內(nèi)部各種具體的活動(dòng)項(xiàng)目，指明人們應(yīng)當(dāng)從事或應(yīng)當(dāng)開(kāi)展的工作，本質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部具體的工作職能和部門(mén)追求，這是在總目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行的第二層目標(biāo)的分解。第四，工作目標(biāo)。這是在職能目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的更深一層的目標(biāo)分解，它規(guī)定的是目標(biāo)主體在某一階段內(nèi)所應(yīng)完成的各項(xiàng)具體工作以及完成工作應(yīng)達(dá)到的程度，如規(guī)定具體工作項(xiàng)目及完成任務(wù)的時(shí)限、數(shù)量、質(zhì)量等。
三、有效選擇“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”
確定組織發(fā)展的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。如何選定目標(biāo)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)往往是很感頭痛的問(wèn)題。目標(biāo)過(guò)高，不具備完成目標(biāo)的能力和條件，目標(biāo)便形同虛設(shè)，久而久之，會(huì)造成士氣低落；目標(biāo)過(guò)低，輕而易舉便可以完成，對(duì)執(zhí)行者沒(méi)有任何挑戰(zhàn)性和鼓動(dòng)性，也同樣不會(huì)起到鼓舞士氣的作用。那么，到底什么樣的目標(biāo)能使組織士氣高漲，將每一位成員的能力發(fā)揮得淋漓盡致呢?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把目光投向這樣一種目標(biāo)——挑戰(zhàn)性目標(biāo)。
目標(biāo)理論的奠基人洛克提出，實(shí)現(xiàn)困難的目標(biāo)會(huì)引起比實(shí)現(xiàn)容易的目標(biāo)更高的行為表現(xiàn)水平，具體的困難目標(biāo)會(huì)比沒(méi)有困難的目標(biāo)、或那種“盡力去做”的泛泛的目標(biāo)引起更高的行為表現(xiàn)水平。而挑戰(zhàn)性目標(biāo)，就是這種既高又具有現(xiàn)實(shí)性的目標(biāo)。高是指達(dá)到目標(biāo)會(huì)有一定的困難甚至是很大的困難，現(xiàn)實(shí)性是指這項(xiàng)目標(biāo)不是不可及的，選定這一目標(biāo)有其不可辯駁的客觀依據(jù)，即實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵性因素是具備的。這很像運(yùn)動(dòng)員登山，他們熱衷于新的高度，也只有新的高度，才能激發(fā)他們的激情與斗志。美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利認(rèn)為：人人都喜歡把自己設(shè)想成一個(gè)優(yōu)勝者而不是一個(gè)失敗者。一個(gè)不斷獲得成功的人在做一件事時(shí)比一個(gè)總是失敗的人會(huì)具有更高的成功率。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)要因時(shí)、因人而定。一般來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)比較適用于那些能力較強(qiáng)、潛力較大的人才，挑戰(zhàn)性目標(biāo)會(huì)使他們的才能發(fā)揮到極至?？傊?，領(lǐng)導(dǎo)者在制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持這樣的原則：不斷強(qiáng)化必勝的信念，把握好挑戰(zhàn)性目標(biāo)的度，以免使其產(chǎn)生副作用——挫傷職工積極性。
四、使組織目標(biāo)成為下屬自己的目標(biāo)
使下屬接受組織目標(biāo)并將其轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)得以成功開(kāi)展的關(guān)鍵。從目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)法的角度來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者要使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下屬自己的目標(biāo)，可以從以下幾個(gè)方面人手。
第一，請(qǐng)下屬參與目標(biāo)的制定。目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)法的精髓就在于實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的完美結(jié)合，而其中最關(guān)鍵的一環(huán)就是請(qǐng)下屬參與目標(biāo)的制定。這一條原則對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。首先，在一起制定目標(biāo)的過(guò)程中，因?yàn)楦鱾€(gè)下屬部門(mén)或個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己的需要，從自己的利益出發(fā)，提出對(duì)即將制定的目標(biāo)的種種建議或見(jiàn)解，爭(zhēng)論是不可避免的。但是，就在這一過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者卻可以洞察到目標(biāo)的確立應(yīng)遵循什么樣的原則才能更為下屬所認(rèn)同，而不至于使提出的目標(biāo)高高在上或“不合民意”，或“有悖于民意”。其次，在下屬參與目標(biāo)制定的過(guò)程中，正確的意見(jiàn)得到闡述，偏執(zhí)的意見(jiàn)也會(huì)得到自我修正，實(shí)質(zhì)上也是一種有效的教育、說(shuō)服和動(dòng)員下屬的過(guò)程。
第二，防止目標(biāo)參與誤區(qū)的出現(xiàn)。請(qǐng)下屬參與目標(biāo)的制定，毋庸置疑會(huì)產(chǎn)生許多問(wèn)題，如浪費(fèi)時(shí)間、議而不決、與領(lǐng)導(dǎo)者的初衷背道而馳的意見(jiàn)占了上風(fēng)等。但這些問(wèn)題并不是這一原則本身的錯(cuò)誤而導(dǎo)致的，很可能源于操作上的失當(dāng)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免目標(biāo)參與誤區(qū)的出現(xiàn)，應(yīng)該走出目標(biāo)參與的誤區(qū)。首先，在共同確定目標(biāo)的開(kāi)始，領(lǐng)導(dǎo)者要提出自己對(duì)目標(biāo)的設(shè)想，為參與者指明方向，提供思路，并以此來(lái)約束下屬思維的空間，防止參與者將一些無(wú)關(guān)緊要的事情也扯進(jìn)來(lái)，分不清主次，或扯到另外的問(wèn)題上去，導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間，偏離決策目標(biāo)。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者在提出目標(biāo)時(shí)，不易把目標(biāo)設(shè)計(jì)得十全十美。有時(shí)即使領(lǐng)導(dǎo)者有能力把目標(biāo)設(shè)計(jì)得十全十美，也應(yīng)在提出目標(biāo)時(shí)故意有所疏漏。因?yàn)?，下屬只有覺(jué)得一個(gè)十全十美的目標(biāo)是在自己的批評(píng)和建議下形成的，才會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感。如果領(lǐng)導(dǎo)者宣布的目標(biāo)已經(jīng)無(wú)可挑剔，參與就變成了上傳下達(dá)，那么共同參與目標(biāo)的制定也就沒(méi)有什么意義了。再次，在共同制定目標(biāo)的過(guò)程中，因?yàn)楦鞑块T(mén)和個(gè)人都是從不同的利益角度出發(fā)而提議的，因此，爭(zhēng)論是不可避免的。兩軍對(duì)壘，三足鼎立，吵得不可開(kāi)交的情況會(huì)時(shí)常發(fā)生，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有統(tǒng)攬全局的藝術(shù)。在總結(jié)參與者意見(jiàn)的基礎(chǔ)上完善目標(biāo)，與各方達(dá)成一定的妥協(xié)，使目標(biāo)在更為廣泛的范圍內(nèi)得到認(rèn)同。但也要看到，即使強(qiáng)制執(zhí)行的正確目標(biāo)也比自愿執(zhí)行的錯(cuò)誤目標(biāo)更行之有效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者與各方妥協(xié)的限度并不是可以無(wú)限擴(kuò)展的。
第三，正確傳遞目標(biāo)信息。目標(biāo)一旦確定，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該憑借自身的言行來(lái)保證目標(biāo)的權(quán)威性。如果一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者口口聲聲要進(jìn)行變革，要任用年輕人，而實(shí)際上卻總是在保障既得利益者的權(quán)益，那么他的言行實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重侵蝕了目標(biāo)的尊嚴(yán)，他因確定正確目標(biāo)而擁有的權(quán)威和優(yōu)勢(shì)，也被自己與目標(biāo)背道而馳的言行給抵消掉了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該做一個(gè)維護(hù)目標(biāo)權(quán)威性的代表人物。
目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)法的案例
員工更容易接受價(jià)值目標(biāo)
麥當(dāng)勞開(kāi)始建立快餐王國(guó)的時(shí)候，他們不僅強(qiáng)調(diào)價(jià)格、品質(zhì)、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率，他們更相信自己是在為收入有限的美國(guó)人提供實(shí)惠服務(wù)。“社會(huì)責(zé)任”使他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更具有深刻的意義。麥當(dāng)勞分店的廚師和店員發(fā)現(xiàn)，較高層次的目標(biāo)可以使他們樂(lè)于接受公司嚴(yán)格的品質(zhì)管理制度。對(duì)于洗碟工和清潔工而言，公司的社會(huì)和人道目標(biāo)比市場(chǎng)占有率更容易掌握。一個(gè)國(guó)家、一個(gè)政府、一個(gè)政黨、一個(gè)企業(yè)，如果不能提出明確的、能夠內(nèi)化為成員內(nèi)心之中的最高價(jià)值目標(biāo)，就會(huì)喪失前進(jìn)的方向，使組織的凝聚力減弱。