頭腦風暴（Brainstorming）
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頭腦風暴（Brainstorming）無論在培訓或組織管理上，都是重要的工具。透過有技巧地規(guī)劃和引導，你可以從團隊腦力激蕩中獲得無數(shù)的創(chuàng)意。
頭腦風暴（Brainstorming）是培訓和團隊管理的重要手段，理論上，透過頭腦風暴，員工不但可以展開發(fā)散式思維，想出源源不絕的新點子，而且還會大幅提高員工的積極性和參與感。
然而實際上，頭腦風暴運作起來并不容易。員工往往覺得這是個苦差事、是給自己添加額外的負擔，而且許多員工并不愿意把自己想出的點子與眾人分享。
那么，該如何提高頭腦風暴的成效呢？成功的咨詢師或培訓師都有自己的秘訣。丹尼爾·卡利斯塔（Daniel Calista)是Vynamic Solutions咨詢公司的創(chuàng)始人，這家僅有十五名員工的公司，每年約可創(chuàng)造240萬美元收益。他的頭腦風暴秘訣是，先從游戲開始。
2007年五月，卡利斯塔分別找來10名員工，要求每個人都告訴他一件其他人不知道的事。一周以后，他在會議上公布了這十“秘密”，然后要大家猜哪一件事跟哪一個人有關(guān)。可以想見，這次會議充滿了歡笑，而所有員工的心情也都豁然開朗。然后卡利斯塔要求大家進行頭腦風暴，思考在公司成長的同時，該如何繼續(xù)保持員工的開心與融洽。
卡利斯塔把員工分為兩組，各組分別把想到的點子寫在一塊大黑板上。一小時后，兩組共提出了32個建議，包括建立公司的博客、舉辦撲克牌大賽等。“兩個小組表現(xiàn)出的精力和熱情，真讓人大開眼界！”卡利斯塔表示。
只要做得好，頭腦風暴法可以使團隊充滿活力和創(chuàng)意，足以產(chǎn)生革命性的創(chuàng)新。然而想達到這么戲劇性的效果，需要幾個條件：選定合適的挑戰(zhàn)或機會、選好合適的人員組合，然后運用一些技巧來激發(fā)創(chuàng)意。“想獲得最好的點子，最佳的途徑就是讓點子源源不絕。”創(chuàng)意問題解決集團（Creative Problem Solving Group）總裁斯科特·伊薩克森（Scott Isaksen）說。
伊薩克森建議，頭腦風暴法最好在五到七個人的團體中進行。如果人數(shù)太多，很多人會養(yǎng)成不發(fā)言的習慣，而人數(shù)太少的團體往往又缺乏動力。團體的人選也要考慮再三：如果你把高層主管和基層的員工安排在一起，基層員工往往會不敢說話。另外，把不同部門、不同領(lǐng)域的人放在一起固然有利于多元化意見的誕生，但你必須確保每個人對討論的主題或項目都很熟悉，否則適得其反。
Naturallycurly.com網(wǎng)站的CEO葛雷琛·赫伯(Gretchen Heber)就在一次頭腦風暴會議中選入了一位年僅二十三歲的船務員。“他很年輕，而且對像MySpace和Facebook這類交友網(wǎng)站非常熟悉，而這正是我們想去了解的。”赫伯說。
頭腦風暴法需要一位合格的領(lǐng)導者，他必須有親和力，同時能有效地主持會議。如果公司內(nèi)部找不到這樣的人，可以向外部的培訓機構(gòu)或咨詢公司求助。這位領(lǐng)導者必須清楚知道，在頭腦風暴中，再瘋狂的點子都可以被提出，而批評是絕對禁止的。
在頭腦風暴中還需要一位紀錄員，負責寫下所有的點子并張貼在墻上或黑板上。最后，為了活絡氣氛、讓員工暢所欲言，領(lǐng)導者最好盡量發(fā)揮幽默感。網(wǎng)絡開發(fā)與營銷公司OnIt Digital的總裁馬克·麥洛（Marc Mallow）在一次頭腦風暴會議上戴了一整口鑲金的假牙，而該公司品牌戰(zhàn)略經(jīng)理謝莉爾·歐本海姆（Cheryl Oppenheim）則帶了組合玩具和七巧板去參加會議。“這一切都是為了讓員工開心，人們唯有開心時才能活絡思想，這會啟發(fā)他們用不同的方式思考。”歐本海姆說。
在頭腦風暴結(jié)束后，記得把所有的點子整理歸檔，并詢問參加者是否還有補充建議。還有很重要的一點，就是隨時告知員工頭腦風暴的成果以及后續(xù)進展等，讓員工保持參與感。“否則，他們會感覺這根本就是浪費時間，下次他們就不會積極參與了。”營銷咨詢師杰·漢米爾頓洛斯(Jay Hamilton-Roth)說。企業(yè)需要的絕不只是單一的頭腦風暴，而是源源不絕的創(chuàng)意。