IPD在中國企業(yè)的實(shí)踐
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施
IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動會議上，咨詢方--IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說："IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！"當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級的
研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。
其實(shí)，從98年初，華為就開始自己摸索實(shí)施IPD，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但走了很多彎路。當(dāng)時(shí)，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們設(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運(yùn)行。
華為按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流程和
項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行。看起來各項(xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時(shí)又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時(shí)間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出：
首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個(gè)真正的PDT，并沒有貫穿
產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個(gè)接口人，而且這個(gè)接口人本身又可能忙于其他事情，對于PDT的市場牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時(shí)甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。
其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績效考評指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項(xiàng)目預(yù)算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。
另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時(shí)由于個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們在處理問題時(shí)習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是項(xiàng)目管理、跨部門溝通方面的技能。
在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。
后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。于是華為決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的"松土"工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。
IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚："IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。"通過"削足適履"來穿好"美國鞋"的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。而華為總結(jié)出來的"先僵化，后優(yōu)化，再固化"的經(jīng)驗(yàn)，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實(shí)施原則。
除了華為以外，康佳集團(tuán)、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國內(nèi)企業(yè)都實(shí)施了完整的IPD解決方案，而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)估計(jì)已經(jīng)超過了300家。
方太公司在2003年4月啟動了IPD實(shí)施項(xiàng)目，咨詢方是思捷達(dá)咨詢公司。雙方的聯(lián)合項(xiàng)目組通過了7個(gè)月的努力，設(shè)計(jì)了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT和PDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程及相應(yīng)操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)
人力資源管理。
IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是思想觀念的改變。在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，方太和思捷達(dá)組成的聯(lián)合項(xiàng)目組在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體員工說："整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司。"IPD項(xiàng)目實(shí)施確實(shí)需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門及員工都了解IPD的思想和方法。
IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。以方太項(xiàng)目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實(shí)現(xiàn)了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項(xiàng)目推行。
截止2004年11月30日，方太同時(shí)在線產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為43個(gè)，2003年同期不到15個(gè)，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項(xiàng)目按時(shí)完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實(shí)踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。
筆者在國內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實(shí)不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。
當(dāng)然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進(jìn)步的進(jìn)程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關(guān)鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！