產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）的主要核心內(nèi)容及應用
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什么是產(chǎn)品及周期優(yōu)化法？
1986年，PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）等團隊成員聯(lián)合提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。PACE是當前企業(yè)流行的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）方法的理論基礎。許多公司將其作為最實用模型用于改進產(chǎn)品開發(fā)流程。世界500強中近80%的公司在推行該法。
通過多年的發(fā)展和完善，現(xiàn)在PACE已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)的事實上的標準的流程參考模式。被譽為產(chǎn)品開發(fā)領域的管理圣經(jīng)。它所提供的是一個通用框架，標準術語，適用于全行業(yè)的流程基準，一個更新最佳時間方法，以及一個持續(xù)完善的流程。
產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）是一個為產(chǎn)品開發(fā)制作的流程參考模式。它是經(jīng)過檢驗的、以廣泛的經(jīng)驗和對最佳實例的理解為基礎的方法。PACE將產(chǎn)品開發(fā)中的關鍵因素綜合在一起，并解決許多現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)流程的缺陷。
據(jù)統(tǒng)計，美國各公司1995年投資的研發(fā)費用約1000億美元，利用PACE的部分占了150億美元，是總投資的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內(nèi)的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施，在研究開發(fā)、管理等方面推行PACE的管理方法。
產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）的應用
PACE之所以能訊速得到接受和承認，應歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點最為典型：
產(chǎn)品投入市場時間縮短了40％-60％
產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了50％-80％
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25％-30％
新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100％
以上這些收益一般在實施PACE
項目管理要素之后可獲得，如：階段性審核、核心小組、結(jié)構(gòu)化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧等。這些要素對快速、高質(zhì)、可預見項目的執(zhí)行均起到重要作用。同時也是第一重要改進階段的組成部分。
一旦某公司成功地運用了PACE項目管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進一步集中運用跨項目管理方面的要素，如：產(chǎn)品戰(zhàn)略、管道管理、技術管理等。跨項目管理要素所帶來的收益與其說是數(shù)量上的不如說是戰(zhàn)略上的。把產(chǎn)品戰(zhàn)略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰(zhàn)略。技術管理使技術開發(fā)既能執(zhí)行產(chǎn)品戰(zhàn)略，也能在預期時間內(nèi)迅速地把產(chǎn)品推向市場。
產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）的基本思想
（1）產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運氣。
（2）產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實施，以保證企業(yè)相關人員都能有共同的認識，知道如何協(xié)調(diào)和配合。
（3）產(chǎn)品開發(fā)是一個分四個層次和三級進度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個邏輯流程框架中，認為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進方式是不可取的。
（4）在4個流程演進的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）產(chǎn)品開發(fā)需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進程的關鍵點。
（6）產(chǎn)品開發(fā)項目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產(chǎn)品開發(fā)團隊應有一位經(jīng)授權(quán)的
產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會。
（7）強調(diào)設計手段及自動化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎設施才能發(fā)揮效力，產(chǎn)品開發(fā)流程的改進，不能依賴被譽為“銀彈”的設計手段和自動化開發(fā)工具。
產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）的主要核心內(nèi)容
PACE認為產(chǎn)品開發(fā)要關注七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、運用各種開發(fā)工具和技術，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進行技術管理、對多個產(chǎn)品及資源的投入進行管道管理。
階段評審決策
所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程，盡管他們可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認某產(chǎn)品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動延誤就會發(fā)生。我們看到，許多良機的錯失，只是因為產(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運作這種不正規(guī)的決策流程。
產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動的，這一流程決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源。通過這一流程，高層領導可以引導產(chǎn)品開發(fā)，實施產(chǎn)品戰(zhàn)略，并授權(quán)項目小組開發(fā)新產(chǎn)品。 在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審過程實施的，這種階段評審需要在開發(fā)過程中一些具體定義點上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預定時間內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。
產(chǎn)品審批委員會（PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領導小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，所以，具有資源分配權(quán)，以推進新產(chǎn)品的開發(fā)。
PACE通過階段評審過程來作出決策分配資源。沒有這樣一個過程，高層領導就幾乎不可能有效地引導新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審過程（或有類似的一個過程，如把關過程或階段開發(fā)過程）是不夠的。定義不清、實施不當，或與開發(fā)過程中的其它必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審過程效率低下。
階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一開發(fā)階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、責任、以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。
階段評審流程就像一個漏斗，在最初的概念階段會有很多產(chǎn)品創(chuàng)意涌入，在開發(fā)過程中，經(jīng)過每個階段的決策篩選，最后只剩下很小一部分最可能取得市場成功的產(chǎn)品，它們會得到正確的投資。
項目小組構(gòu)成
在評審中，大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功。總的來說，這些項目小組的結(jié)構(gòu)、角色和責任并沒有明確的定義。結(jié)果，溝通、協(xié)調(diào)和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。
有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了項目管理部門，負責監(jiān)督進度和參與問題，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)是太多了。許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。對不成功的案例，典型原因有：
如果項目小組和職能部門的責權(quán)不明確，將造成困惑。
項目小組沒有實權(quán)去實現(xiàn)目標，所以效率低；有時候，他們只被賦予責任，卻沒有相應的權(quán)力和資源。
缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組的工作中去。
項目領導工作效率低，這源于幾個因素：項目領導人沒有經(jīng)驗；對項目領導人角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。
項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標；各種資源在項目小組間調(diào)來換去，對于資源該調(diào)撥給哪個項目小組沒有明確的決斷。
由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。
小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下；比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。
項目小組的構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)調(diào)和決策。在評審初期，我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式，這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式（Core Team approach）。
核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權(quán)利也有責任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽訂的“合同”，該合同規(guī)定出重大項目目標以及可變動的范圍。
開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)
開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質(zhì)性工作。在PACE中，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應做什么開發(fā)工作，相應的先后次序，其間的關聯(lián)性，以及開發(fā)項目的標準術語。在評審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中有三種一般性的缺陷：
（1）沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司，
（2）有具體流程手冊但并沒得到遵守的公司，
（3）有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。
對第一種情況來說，公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”，即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義它要遵循的流程，結(jié)果，不同的項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似任務時，開發(fā)方式也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期，整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。
對第二種情況來說，流程被文檔化了，但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是，某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程，然后把手冊散發(fā)出去，天真地期待著每個人都會遵守它。結(jié)果當然是他們并不遵守，多數(shù)情況下，他們不遵守反而好上點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。
對于第三種情況來說，開發(fā)流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規(guī)范流程時，只是簡單地將他們的現(xiàn)有做法寫成文件，哪怕這個流程效果差。結(jié)果是把問題制度化了。
在評審開發(fā)流程時，普遍存在著下列缺陷：
無章可循的開發(fā)活動導致產(chǎn)品不斷更改。
由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周、及準備不足。
缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發(fā)工作不理想。
產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)的定義，使得開發(fā)效率不高。
每一步都有多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。
缺乏并行工程，因為它沒有被設計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。
缺乏開發(fā)活動的周期時間指導，導致項目進度不準確。
由于沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程。
在PACE范圍內(nèi)，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性并避免各小組創(chuàng)立各自的流程。一個通用的結(jié)構(gòu)化流程也可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎。
按照PACE的方法，一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，每一步又分成10到30項任務，規(guī)定每一步如何在公司里得以實施。這些任務又為每一步驟定義出標準周期時間，因此可以根據(jù)這些基本步驟制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。
每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到三十或四十個不等。總的來說，各步驟與任務永遠適用于各種項目，但開發(fā)活動則因項目不同而不同。
開發(fā)工具與技術
各種設計技術，例如質(zhì)量功能布置（
QFD）、裝配設計（DFA）和可制造性設計（DFM），能促進產(chǎn)品成功并達到相應的運作效率。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)的所有問題。
舉例來說，一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術。內(nèi)部QFD專家和顧問也培養(yǎng)出來傳播其好處。九個月后，產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色，項目小組也就解散了。QFD技術受到不公正的指責，因為人們期望有一項技術能彌補所缺乏的整體綜合方法。
在過去的五年至十年中，許多新型自動設計工具已被開發(fā)出來，可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)過程。這些工具包括計算機輔助工程（CAE）、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具、以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣，也沒有單獨一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作流程生產(chǎn)率，但全部都需一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個先決條件。
至于這些技術和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因為它們沒有整體產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是下列問題比較普遍：
設計技術效率低下，因為不能與清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程配合；
人們期望某一種設計技術，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題；
因為沒有使用恰當?shù)脑O計技術，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用；
因為沒有使用自動公工具，導致產(chǎn)品開發(fā)時間較之應花的時間要長；
因為產(chǎn)品定義不斷變更，導致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預期效果。
PACE流程沒有給新技術或新工具下定義。PACE關注的焦點是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個環(huán)境中，適時地運用合適的技術或工具。PACE概述了一系列技術設計和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該流程的。
產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何能將新技術引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。
選擇開發(fā)的產(chǎn)品應與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內(nèi)部也沒有組織任何非正式的討論。如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜測，他們往往是通過反復試驗才得知哪些合適，哪些不合適。
有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠，以致于前者是一紙厚望，對于實際選擇的項目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當再無其它指導，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設立框架的情況下，許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術上的成功，這些項目中的大多數(shù)永遠不可能完成，或永遠不能完成，或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”
產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下：
公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。
公司里沒有人明確負責產(chǎn)品戰(zhàn)略。
既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預算流程中的一項表面工作。
由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。
產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當前而非將來顧客的需要和市場潮流上。
由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力；競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。
由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導項目開發(fā)工作人員，所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。
與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報告中得來。例如，數(shù)字設備公司只用三面記錄定義未來VAX平臺，就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴格的產(chǎn)品計劃定義流程，這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。
PACE是通過階段評審過程來貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，在階段評審過程中形成的決策會決定哪些產(chǎn)品機會會被保留，資源應該如何統(tǒng)籌分配。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略流程將產(chǎn)品戰(zhàn)略按照自頂向下，或從概括到具體，分成四個層面，如下圖所示，每個層面具有明顯不同的特征。
處于結(jié)構(gòu)頂層的是產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的、提供背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描述目標是什么，怎樣達到這個目標，以及為什么能達到這個目標；它決定了處于其下一層的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)、時機和競爭定位。
對于一個基于核心技術集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎。產(chǎn)品平臺是一個通用于一系列產(chǎn)品的、若干個核心技術的集合，它定義了這 些系列產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、能力及差異。產(chǎn)品平臺的開發(fā)與具體產(chǎn)品的開發(fā)具有明顯的差異，它的目標不是要開發(fā)一個新產(chǎn)品，而是為一個產(chǎn)品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核 心的技術要素。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略定義了一個產(chǎn)品平臺應包含哪些核心技術要素以及如何開發(fā)它們。一個新產(chǎn)品平臺完成的標志是其所包含的核心技術要素可以被成功地 應用于一系列產(chǎn)品中去。
因為每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、機構(gòu)建設、產(chǎn)業(yè)及競爭地位，所以具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。
產(chǎn)品線戰(zhàn)略源自于產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略不可分割的一個方面，但重要性相對要小一點，因為對一個不合適的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無濟于事。產(chǎn)品線戰(zhàn)略是為具體某個產(chǎn)品線決定其開發(fā)和發(fā)布產(chǎn)品的正確順序，并可以根據(jù)市場、競爭因素和資源狀況不斷調(diào)整。
技術管理
技術管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分，技術管理的作用是發(fā)現(xiàn)應用新技術的機會，并且促進技術開發(fā)項目從而擴大公司的核心競爭能力和使多種產(chǎn)品受益。
一些技術型公司并沒有積極管理他們潛在的技術，一些公司變得將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術開發(fā)當作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面監(jiān)困境的開發(fā)項目，跌入技術難題之中，原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈δ切╅_發(fā)產(chǎn)品所需要的最基本的技術知識。
產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術，無論這技術是內(nèi)部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術，就必須了解當前和未來的核心技術，因為技術的開發(fā)和技術聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這上點，不應強行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術。項目開發(fā)的風險大小是由其不可避免的、最具風險的因素決定的。假如該因素是核心技術開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。
例如某家公司不懂技術管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術基礎。結(jié)果，它的核心技術到期后，沒有其它的核心技術來替代。研發(fā)經(jīng)費的短缺使得一些關乎產(chǎn)品線的核心技術過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。
在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，以下常見的技術管理上的缺陷：
由于技術上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。假如當初技術準備充分，這些意外本來是可以避免的。
由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g進行投資而導致技術效能下降。
由于技術開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。
由于對技術風險控制不足而引起項目失敗。
PACE內(nèi)的技術管理要素定義了技術開發(fā)流程，以及由技術向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換。它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)兩者的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。
管道管理
最后，當公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎的各個方面的不足之處后，它就明顯變化地需要一個更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。
下面幾個問題可由管道管理來解決：
低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項目。
作“救火”決策時未考慮互項目的優(yōu)先順序。
職能部門預算與項目資源分配不一致。
項目技能要求與部門資源不一致。
產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長/短期側(cè)重點等目標。
這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目，也應在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定的跨項目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。
PACE要素的獨到之處
PACE階段評審流程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠干脆、及時和經(jīng)過充分溝通后作出決策和授權(quán)。
PACE核心小組在項目組織方面的奧妙之處是它讓項目小組在運作上象是一個剛起步的公司，而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎設施。
結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為每個目標聽眾將流程文檔的范圍和內(nèi)容予以優(yōu)化，同時使得項目進度表能夠反映開發(fā)流程。
PACE保證在整個開發(fā)流程中，能夠在合適的時候運用合適的開發(fā)工具和技術。
在PACE中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個管理流程。
PACE技術管理流程保證核心技術能夠得以發(fā)現(xiàn)，能夠得到積極的管理，并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動結(jié)合在一起。
管道管理為管理活動提供了框架與工具，而這些管理活動必須與所有開發(fā)項目相結(jié)合；同時，該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計劃周期聯(lián)系起來。
總之，實施PACE七個相互關聯(lián)要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產(chǎn)品開發(fā)流程與官僚、不得要領和效率低下的產(chǎn)品開發(fā)流程在把具有競爭力的產(chǎn)品推向市場方面的差距。
PACE系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
PACE是一個用于產(chǎn)品開發(fā)流程的目標，也是一幅藍圖，或是一個參考模式。它為產(chǎn)品開發(fā)所上的定義是：PACE是一個綜合流程，在這個流程中，子流程，組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)活動，技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。PACE的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)可以看作是七個互相關聯(lián)的因素，它們組合在一起，即用于項目管理，也用于跨項目管理。 四個項目管理要素（階段評審流程，核心小組，結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程，開發(fā)工具和技術）形成了PACE的基礎，這些要素對于每一個產(chǎn)品開發(fā)項目都是必要的，掌握這些要素可以使一個公司縮短產(chǎn)品投放市場的時間，準確安排項目完成的時間進度，提高R&D工作效率，減少對不進入市場的產(chǎn)品的投資。我們將這些要素的實施等同于第十章所述的產(chǎn)品開發(fā)流程演變中的第二階段。
雖然這些要素可以分別進行描述，但只有在整個流程的框架內(nèi)才會有效。任何一個要素的成功都依賴于整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權(quán)，他們的責任與權(quán)利級別就會含混不清。
同樣，如果高級管理層作出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實施，那么新產(chǎn)品的開發(fā)也將失敗。對于執(zhí)行跨職能要洋來說，核心小組或相應的高效小組起關鍵作用。
如果核心小組要為每一個新產(chǎn)品重復制定開發(fā)步驟，那么，無論它多么能干，都需要相當長的時間才能開發(fā)出產(chǎn)品。一個通用的結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程使核心小組能夠吸取以前項目的教訓，以免再犯同樣的錯誤。
象QFD和DFM這些技術，如果沒有應用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組將它付諸實施，同時也需要一個流程來確定應該什么時候運用它。DFM則要求早期在產(chǎn)品設計時制造部門就要參與進來。而它的參與又要求有一個小組能使它產(chǎn)生作用。當流程本身不清楚時，那些使開發(fā)流程自動化的工具經(jīng)證明是非常低效的。這與制造是相似的，在制造業(yè)中，許多公司在自動化設備方面投入巨額資本，比如，投資于物料處理和高速制造系統(tǒng)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)即時生產(chǎn)以及制造系統(tǒng)建立時間的減少根本就不需要這些巨額投資。它傳達的訊息是一樣的：要想自動化真正奏效，首先需要將流程結(jié)構(gòu)化、簡單化。
在掌握了項目管理要素后，一個公司通常要提出新的問題：即我們?nèi)绾尾拍馨l(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機遇？我們?nèi)绾文芨玫貙⒓夹g開發(fā)綜合起來？我們?nèi)绾螐膽?zhàn)略和策略的角度為各個項目中配置資源？下面三個要素，產(chǎn)品策略，技術管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架來綜合管理所有的產(chǎn)品開發(fā)項目；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產(chǎn)品機遇，更好地將技術開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個項目配置資源。
產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的5個階段
向PACE的演化共分為5個階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預測性也越強。
零階段是一個非正式的階段，所有的開發(fā)項目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn) 略、技術管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個的開發(fā)項目而言，開 發(fā)周期根本無法預期，大部分的項目都沒法最后完成。
第一階段的主要特征是各職能領域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個職能層面上，都有成文的、可重復 的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定 有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時效率不高，使得有些項目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費遠遠超過了第二 階段。
在第二階段，已經(jīng)有了一個簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被 廣泛應用于全部的合理項目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來 解決一些跨項目的問題，并且缺乏特定的機制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個問題制定相應的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段實現(xiàn)了PACE的一些跨項目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術規(guī)劃流程；在第二階段時便有了初步的管道管理，在此階段需要進一步 的細化；在第二階段建立的一些PACE項目管理要素，在此階段也得到進一步改進和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài) 度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領導地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。
第四階段平衡跨企業(yè)的項目組合，與外部合作伙伴協(xié)作為客戶創(chuàng)建解決方案。
任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一定的時間來適當落實各階段的要素，而要使這些要 素成為組織正常運作自然而然的一部分也同樣需要很長時間。演化的關鍵是要認識和了解對向下一階段進展至關重要的一批要素，并將工怍重點放在實現(xiàn)這些要素上。