3P新產(chǎn)品開發(fā)管理實務

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1 新產(chǎn)品開發(fā)管理的框架
中國的商業(yè)市場和企業(yè)競爭已經(jīng)發(fā)展到了一個新的高度，企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)方面面臨著新的趨勢和挑戰(zhàn)：
1、市場日趨細分
2、技術更新快；
3、產(chǎn)品生命周期越來越短；
4、新產(chǎn)品能夠獲利的幅度和時間都在縮小；
5、信息傳播快，獲取成本低（企業(yè)和顧客都如此）；
6、管理日趨精細。
改善新產(chǎn)品開發(fā)管理，增強新產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的必經(jīng)之路。因為：
1、不開發(fā)新產(chǎn)品；
2、新產(chǎn)品開發(fā)項目實施不成功；
3、新產(chǎn)品不能為市場所接受；
4、新產(chǎn)品在激烈的競爭中失敗；
5、新產(chǎn)品不能創(chuàng)造高于其成本及費用的收益。
都會將企業(yè)推入危機的旋渦中，如果不能成功超越，則可能陷入衰退的過程。
1.1 3P新產(chǎn)品開發(fā)管理框架
新產(chǎn)品開發(fā)如何如何重要？應該投資多少于新產(chǎn)品開發(fā)？等等問題，都不是本書的重點。而且，這些問題，確實因企業(yè)的類型，企業(yè)發(fā)展的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略等不同而有不同的答案。
本文論述的重點是如何管理好新產(chǎn)品開發(fā)這個過程，不論投資多少，不論重要程度多少，都應該遵循的管理原則和方法。
我們認為新產(chǎn)品開發(fā)的管理可以分成三個相互獨立，又有機聯(lián)系的部分，他們是：
1、產(chǎn)品規(guī)劃（Product Planning）；
2、新產(chǎn)品開發(fā)項目實施（Projects）；
3、知識平臺建設（Knowledge Platforms）。
新產(chǎn)品開發(fā)的首要工作就是產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品規(guī)劃的輸入是市場狀況、競爭態(tài)勢，以及企業(yè)內(nèi)部情況，輸出則是產(chǎn)品路標。然后根據(jù)這個產(chǎn)品路標，將成立一個個新產(chǎn)品開發(fā)項目來實施。
大家知道，新產(chǎn)品開發(fā)，無論是產(chǎn)品規(guī)劃還是開發(fā)項目的實施，都是知識密集型的工作，充分考慮利用知識管理的作用，建設各種知識平臺，促進知識共享，降低內(nèi)外部知識產(chǎn)生、加工、傳播利用的成本。能夠在很大程度上提高產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)項目實施的表現(xiàn)，或降低投入的成本。
如圖 1所示：我們可以形象地表示新產(chǎn)品開發(fā)管理中三個部分的有機聯(lián)系，產(chǎn)品規(guī)劃來指定方向，描述前進的路徑；項目實施來完成一個個具體的新產(chǎn)品開發(fā)工作；而知識平臺則提供上述兩活動的高效的運作平臺。簡而言之，新產(chǎn)品開發(fā)管理就是“兩條腿，一個平臺”。
1.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理的目標
新產(chǎn)品開發(fā)管理的最終目標是：提高新產(chǎn)品投資的效益。
我們不難理解作為一個以贏利為目標的企業(yè)，投資新產(chǎn)品開發(fā)是為了能夠獲得超出投入的收益，而且是盡可能少的投入和盡可能多的收益。但在實際的新產(chǎn)品開發(fā)中，這個最終的目標往往變得模糊起來，變成了一些似是而非的說法。如“填補產(chǎn)品空白”，“采用先進技術”等等，以前國營企業(yè)里，還有“向XX獻禮”，“爭當先進團體”等。在很多的情況下，這些似是而非的說法與“提高新產(chǎn)品投資效益”的目標相背離的。作為一個合格的新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理人員，一定要這個最終的目標刻入自己的意識中，甚至是潛意識中。
提高新產(chǎn)品投資的效益需要關注兩個方面：
一是減少新產(chǎn)品開發(fā)的廢棄投資。
由于市場、競爭對手的情況、以及一些政策法規(guī)、甚至企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術都會發(fā)生變化，同時，隨著項目的深入，以前沒有預見到的問題和風險也會露出水面。不可避免會造成產(chǎn)品規(guī)劃或產(chǎn)品開發(fā)項目要素的更改，由此帶來一部分投資的廢棄。
一個項目的資源投入強度，一般會隨著時間的推進而逐步加大，到達頂峰，然后隨著項目的結束而降低，如下圖 2。
在結束階段之前，隨著時間的推移，一個項目中的累計投資會以幾何級數(shù)增加。及時終止廢棄項目可以明顯降低投資的廢棄。
所以我們一方面應該完善產(chǎn)品規(guī)劃及產(chǎn)品開發(fā)的過程，能夠提高對市場、競爭對手情況、政策法規(guī)、公司內(nèi)部情況、項目問題和風險的預見能力，另一方面作為新產(chǎn)品開發(fā)的管理人員，應該明白：
成功的新產(chǎn)品開發(fā)的項目管理，并不是一定要把每一個啟動的產(chǎn)品推向市場，必要時應該果斷終止項目，減少投資的廢棄。
此外，提高新產(chǎn)品投資效益需要關注的另一個方面就是盡可能提高每個上市的新產(chǎn)品開發(fā)項目的投資效益。對于這個目標，我們可以從項目（Project）和產(chǎn)品（Product）兩個角度來分析。
從項目角度來看，提高投資效益的目標可以分解成：
1. 縮短上市時間。縮短新產(chǎn)品的上市時間，有助于在初期獲得比較高的利潤，并且可以提高新產(chǎn)品的市場占有率及品牌形象。
2. 控制產(chǎn)品開發(fā)項目的投入。
3. 提高產(chǎn)品開發(fā)項目的實施質(zhì)量。項目的實施質(zhì)量，不僅影響項目是否能夠成功，而且直接影響推出的新產(chǎn)品的質(zhì)量。
另一個角度，從產(chǎn)品開發(fā)項目的成果——產(chǎn)品角度來看，提高投資效益的目標可以分解成：
1. 產(chǎn)品符合目標市場的外部需求以及公司內(nèi)部的需求。雖然這個滿足需求的過程主要是產(chǎn)品規(guī)劃過程的內(nèi)容，但在項目實施過程中，仍然需要不斷監(jiān)控各種需求的變化，同時把這些進一步細化為產(chǎn)品的特性及其的變更，另外需要監(jiān)控這些特性能夠得到切實的實現(xiàn)。
2. 降低產(chǎn)品的成本。這里指的是產(chǎn)品的制造成本、銷售成本、物流成本、售后服務成本等，而不是項目的投入。
3. 提高產(chǎn)品質(zhì)量。
新產(chǎn)品開發(fā)項目的特點就是其經(jīng)濟效益主要是依靠項目結束時推出的產(chǎn)品來實現(xiàn)的，而不是在項目實行期間來獲得的。我們需要強調(diào)的是，產(chǎn)品開發(fā)人員，特別是管理人員，要清楚并能夠區(qū)別項目和產(chǎn)品的不同。當產(chǎn)品規(guī)劃提出一個新產(chǎn)品概念時，一個產(chǎn)品的生命周期就開始了；隨后會成立一個項目來開發(fā)這個產(chǎn)品，這時項目才開始，但對產(chǎn)品而言，是進入開發(fā)階段；當產(chǎn)品開發(fā)完成推向市場時，項目一般將進入結束階段；而此時產(chǎn)品才剛進入成熟階段，還將維持較長的時間才會走完整個生命周期。簡而言之，新產(chǎn)品開發(fā)項目只是一個產(chǎn)品生命周期中的一個階段，當然是一個非常重要的階段。
一個產(chǎn)品范圍、周期、成本和質(zhì)量，和開發(fā)該產(chǎn)品的項目的范圍、周期、成本和質(zhì)量是不同的；其管理的方法也不盡相同。管理人員需要能夠準確地確認問題，并采取合適的辦法來控制和解決。
2 產(chǎn)品規(guī)劃
雖然在實施具體的新產(chǎn)品開發(fā)項目前，很多企業(yè)都沒有正規(guī)的，或者根本沒有產(chǎn)品規(guī)劃的過程，但很少有人會反對新產(chǎn)品開發(fā)首先應該從產(chǎn)品規(guī)劃開始。所謂“運籌帷幄，決勝千里”。
2003年10月15日，神舟五號順利升空，并于16日安全返回，實現(xiàn)了中國人的飛天夢想。載人航天工程包括航天員、飛船應用、載人飛船、運載火箭、發(fā)射場、著陸場和航天測控與通信等七大系統(tǒng)。如此復雜的系統(tǒng)，在僅有四次實驗之后就實現(xiàn)了神舟五號載人飛行的成功，其中產(chǎn)品規(guī)劃的成功是不可缺少的環(huán)節(jié)。
產(chǎn)品 時間 主要特性
神舟一號 1999，11，20 驗證基本技術。
神舟二號 2001，1，10 第一艘正樣無人飛船。
神舟三號 2002，3，25 攜帶模擬人實驗。
神舟四號 2002，12，30 除沒有載人外，技術狀態(tài)與載人飛船完全一致。
四個飛船特性明確，分階段驗證相關技術。雖然科研產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品不盡相同，但清晰明確的市場定位和特性描述，同樣是商業(yè)產(chǎn)品成功的關鍵所在。
另一個失敗的例子就是“銥星計劃”，之所以稱該系統(tǒng)為“銥”，是因為元素銥的原子核周圍有77個自由電子，與系統(tǒng)中的初始規(guī)劃的衛(wèi)星數(shù)量一樣多，后來銥系統(tǒng)的衛(wèi)星數(shù)量減到了66顆，但并未改變稱呼。
2000年3月17日一直苦苦支撐的銥星公司終于宣告破產(chǎn)，造成了航天飛行史上最大的一樁破產(chǎn)案。想當初銥星是何等風光：它是世界上第一個投入實用的大型低軌道移動通信衛(wèi)星系統(tǒng)，開創(chuàng)了全球個人通信的新時代，使人類在地球上任何“能見到天的地方”都可以進行無縫隙的通信聯(lián)絡……因此，它于1998年被美國《大眾科學》雜志評為最佳產(chǎn)品之一。然而從規(guī)劃到破產(chǎn)，十幾年的美夢終成空。正如有人所說，銥星公司是在錯誤的時間、錯誤的市場投入了錯誤的產(chǎn)品，而市場、時間、產(chǎn)品，顯然都是規(guī)劃的范疇，所以說銥星的失敗從某個方面來看是規(guī)劃的失敗。
2.1 產(chǎn)品規(guī)劃的框架
上面我們已經(jīng)提出，產(chǎn)品規(guī)劃是新產(chǎn)品開發(fā)管理的一條腿。在這一節(jié)我們將來分析產(chǎn)品規(guī)劃的過程。
如圖 3所示：產(chǎn)品規(guī)劃首先不是憑空而做的，不是在白紙上作畫。而是需要基于內(nèi)外環(huán)境來做的，需要考慮各方面的約束和條件。內(nèi)外環(huán)境主要考慮三個方面：
1、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；
2、 外部市場環(huán)境；
3、 競爭對手情況。
規(guī)劃的框架
在內(nèi)外部環(huán)境的約束和條件下進行產(chǎn)品規(guī)劃的過程可以分成三個主要階段：
1、 市場細分及選擇。在這個階段，主要研究如何細分市場，以及企業(yè)選擇細分市場的策略；然后對各個細分市場進行調(diào)研并確定企業(yè)的選擇。
2、 需求收集及定位。針對某個細分市場，收集其需求的主要內(nèi)容，包括客戶需求、競爭需求及企業(yè)內(nèi)部需求，然后確定企業(yè)在該細分市場的產(chǎn)品定位。
3、 確定產(chǎn)品組合。確定公司在各個細分市場的產(chǎn)品組合，并從技術層面上劃分產(chǎn)品族及其開發(fā)路徑，然后依據(jù)企業(yè)資源狀況，制定新產(chǎn)品開發(fā)的首層計劃。
雖然產(chǎn)品規(guī)劃過程可以劃分為上述三個主要階段，但這三個階段是相互影響的。不僅前面的階段確定了下一個階段，如細分市場的選擇必然確定了需求收集的目標市場；而且后面的階段也會影響和修正前面階段的結果，如企業(yè)的技術和資源狀況可能會影響產(chǎn)品的定位，甚至影響細分市場的選擇，細分市場需求的進一步收集和分析可能會修正已經(jīng)做出的細分市場選擇的結果等。所以一方面三個階段是缺以不可的，每個階段應該有明確的輸出結果，另一方面，這三個階段是相互影響的，應該注重有機的結合。
產(chǎn)品規(guī)劃并不是單次的工作，應該是不斷循環(huán)、持續(xù)的工作，隨著外部和內(nèi)部情況的變化而不斷的修正。一般產(chǎn)品規(guī)劃工作應該一定周期內(nèi)，如一個季度，或半年/一年，進行更新。如果遇到突發(fā)的變化，或規(guī)劃已經(jīng)缺乏指導意義時，更應該及時更新。
我們介紹完產(chǎn)品規(guī)劃的框架后，將進一步分解產(chǎn)品規(guī)劃的三個階段，并分解、整理出產(chǎn)品規(guī)劃的一般、但關鍵的活動，我們稱之為關鍵活動。然后對每個關鍵活動進行研究和分析。
3 新產(chǎn)品開發(fā)項目的實施在本書的前面，我們已經(jīng)介紹了如何進行新產(chǎn)品的規(guī)劃。但大家都知道一個成功規(guī)劃的新產(chǎn)品，未必能夠成為一個成功上市的產(chǎn)品。這里有一個曾經(jīng)家喻戶曉的例子。
格林尼治時間2003年12月25日凌晨2時54分（北京時間25日上午10時54分），歐洲航天局的首枚火星探測器——英國制造的“獵兔犬2”號與母船“火星快車”脫離，準備在位于火星赤道附近的伊西底斯平原東部著陸。歐洲太空署此次的火星探測計劃目標是查明火星上是否存在生命。“獵兔犬2”著陸器重45公斤，可以挖掘幾十厘米深的火星表層土壤，并對土壤顆粒進行分析，分辨出180種鹽分、礦物質(zhì)、水和有機物質(zhì)。此外，著陸器還可以記錄火星大氣溫度、氣壓和風速等有關數(shù)據(jù)，并將收集到的信息發(fā)送回地球。研究人員希望，這次火星探索能找到火星上存在水的證據(jù)。
但隨后“獵兔犬2”就失去了蹤影，美國國家航天局的奧德賽探測器、英國的焦德雷爾班克天文臺的無線電天文望遠鏡和美國斯坦福大學的天文望遠鏡先后參與了對著陸后的“獵兔犬2”的搜索工作，結果都沒能給科學家們帶來他們期望的消息。科學家們通過分析認為“獵兔犬2”最可能是落在了火星火山口中。
僅過了不到10天，美國“勇氣”號六輪火星登陸車于太平洋時間1月3日20時35分(北京時間1月4日12時35分)左右在火星表面成功著陸，并于20時52分向地球發(fā)回第一個信息。1月24日美國“機遇”號火星車又成功在火星的“梅里迪亞尼平面”成功著陸。隨后這對孿生兄弟成功在火星上找到了水的痕跡。
相同的項目目標，截然不同的結果。歐洲占有了時間上的先機，卻在最后把機會供手讓給了美國。人們可以找到許多的原因來解釋“獵兔犬2”的失敗，但項目管理肯定將會是眾多直接原因背后的注解，因為當技術和資金已經(jīng)不是不可逾越的困難后，管理將是關系成敗的主要因素，甚至廣而言之，項目管理應該涵蓋技術和資金的內(nèi)容。
由此我們不難理解，一個成功的新產(chǎn)品開發(fā)，應該是由兩條腿支撐起來的，一是成功的產(chǎn)品規(guī)劃，另一是成功的項目實施。
本書的這一部分，將全面講述新產(chǎn)品開發(fā)的項目實施的各個方面的內(nèi)容。新產(chǎn)品開發(fā)是一類特定的項目，通用的項目管理的原理和方法一般也適用于新產(chǎn)品開發(fā)項目。鑒于本書針對的新產(chǎn)品開發(fā)的項目實施，為了不削弱本書的針對性，同時由于篇幅的限制，對于項目管理的基礎原理和方法，本書不再深入論述。如果有些讀者沒有項目管理的基礎，建議在閱讀這一部分前，能夠先閱讀美國Project Management Institute編撰的A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)。
3.1 項目實施的框架
在這一節(jié)，我們將來闡述項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)過程中是如何運作和起作用的，并簡述新產(chǎn)品開發(fā)項目實施的內(nèi)容。
如下圖 4所示：項目實施的過程的開始首先是設定項目目標，然后展開產(chǎn)品開發(fā)活動，在產(chǎn)品開發(fā)活動中，應不斷地對產(chǎn)品開發(fā)活動進行檢視或測量，以期能夠得到和目標相符的結果。當檢視或測量的結果與目標發(fā)生差異時，應該及時調(diào)整相應的產(chǎn)品開發(fā)活動來彌補和消除這些差異，當然也不排除在某些情況下，調(diào)整目標的設定。其實，新產(chǎn)品開發(fā)的項目實施在原理上就是這么簡單，但在具體的實踐過程中卻是非常復雜的。
討論完這個簡單的項目實施框架后，我們將進一步來分解產(chǎn)品開發(fā)活動，并整理出一般的，但是關鍵的新產(chǎn)品開發(fā)活動，我們可以稱之為關鍵活動。然后對每個關鍵活動進行研究和分析。
4 知識平臺建設
1993年，德魯克在《后資本主義社會》中指出，隨著社會的發(fā)展，由于知識意義的根本變化，知識已經(jīng)成為生產(chǎn)過程中的一個關鍵資源，而不再是一般意義的一種資源。知識生產(chǎn)力已經(jīng)成為生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關鍵。
但目前大多數(shù)公司都存在“知識悖論”，即認識到知識的戰(zhàn)略價值，但卻并沒有戰(zhàn)略地來管理知識。新產(chǎn)品開發(fā)是一個知識密集的過程，恐怕沒有人會否認知識對新產(chǎn)品開發(fā)的關鍵作用，但由于知識管理不善而引發(fā)的問題卻是從事新產(chǎn)品開發(fā)或管理人員經(jīng)常接觸，甚至習以為常的。我們可以簡單地羅列幾個：
現(xiàn)象1：技術問題或方法論問題重復出現(xiàn)，某技術問題在甲產(chǎn)品上出現(xiàn)，投入資源解決了，但不久又在乙產(chǎn)品上出現(xiàn)，給公司又一次造成損失。
現(xiàn)象2：相同的功能需求，在不同的產(chǎn)品上實現(xiàn)的技術方案都不一樣，每一種方案都投入了相當?shù)拈_發(fā)資源，而且有些技術方案的性能或質(zhì)量不能達到需求的目標。
現(xiàn)象3：某一功能需求，公司或外界已經(jīng)有成熟的技術方案，但負責的技術人員認為自己（或小組）的技術方案更好，投入了很大的成本來實現(xiàn)，可能還遇到很多事先沒有料到的問題。
現(xiàn)象4：某個部件由某個工程師開發(fā)，這個部件的問題只能依賴這個工程師解決，雖然他很開放，而且愿意教別人，但別人要接手這個工作卻需要很長的過程，而且沒有可供追溯的資料和記錄。
4.1 知識平臺建設的對象和作用
知識管理概念最根本的要求就是從知識的角度來考察企業(yè)及其業(yè)務過程，并實施戰(zhàn)略性的管理。那么如何從知識的角度來考察新產(chǎn)品開發(fā)過程呢？
產(chǎn)品規(guī)劃過程可以看作：一方面是獲取并運用市場細分/選擇、需求收集/分析、確定產(chǎn)品組合的技能和方法等知識，提高產(chǎn)品規(guī)劃質(zhì)量和效益；另一方面是通過目標市場和需求的研究，獲取有關資訊，并提煉出對公司有用的知識，然后通過這些知識的加工和利用，確定公司的產(chǎn)品組合。
項目實施過程也可以看作：一方面是獲取并運用產(chǎn)品開發(fā)項目管理的技能和方法等知識，提高項目實施的質(zhì)量和效益；另一方面是確定新產(chǎn)品的技術方案，并獲取和運用這些技術知識實現(xiàn)新產(chǎn)品。
從上面的分析我們可以看到，新產(chǎn)品開發(fā)過程主要涉及兩類知識：一類是方法論，管理技能方面的知識；另一類則是有關公司目標市場的知識和新產(chǎn)品涉及的技術知識。前者具有一般性，不會隨公司、市場、產(chǎn)品的不同而發(fā)生顯著的變化。而后者具有專業(yè)性，隨著公司、市場、產(chǎn)品的不同有著顯著的差別，而且隨公司戰(zhàn)略取向的不同而不同，如取向技術領先的公司會更關注新興的技術，而取向成本優(yōu)勢的公司會更關注具有成本優(yōu)勢的技術。所以本書主要關注的是前者，即方法論、管理技能方面的知識。
那如何戰(zhàn)略的對待和實施新產(chǎn)品開發(fā)過程中的知識管理呢？我們認為通過建設和利用外部和內(nèi)部知識產(chǎn)生、加工、傳播利用的各類平臺，使各類技術知識及各項工作的最佳模式得到快速的共享和復制，從而成倍地降低新產(chǎn)品開發(fā)過程中知識獲取及運用的成本，并提高各項工作的表現(xiàn)。這就是看待和實施新產(chǎn)品開發(fā)管理中知識平臺建設的戰(zhàn)略出發(fā)點。
4.2 知識平臺建設的框架
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特提出了價值鏈[2]的概念。他指出將企業(yè)作為一個整體來看無法認識競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了標歧立異的基礎。
引入價值鏈作為進行分析的基本工具，使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分必要的。為了認識成本行為與現(xiàn)在的和潛在的經(jīng)營歧異性的資源，價值鏈將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過比其他競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。
波特給出了一個企業(yè)典型的價值鏈，如圖 5所示：一個企業(yè)的價值鏈反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的根本經(jīng)濟效益。

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