IPD--系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
在國內(nèi)企業(yè)中，在
研發(fā)管理方面作出努力的當然不僅有
華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領先企業(yè)。事實上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進行積極的探索。
一家電力自動化設備的公司了解到
產(chǎn)品開發(fā)應該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設。但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，
項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復到原來的組織模式。
一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。
一家消費類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強職能建設，劃分了工業(yè)設計部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃氣部、工藝部、模具部等部門，并實行主設計師制，有主設計師負責產(chǎn)品的開發(fā)工作。兩三年后，各項研發(fā)職能是加強了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。
在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應該強化職能管理。管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當然也不例外。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。
在西方，管理界和企業(yè)界從上個世紀90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進了PACE（Product And Cycle
Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費用，硬件開發(fā)時間從4年下降到16個月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式--集成產(chǎn)品開發(fā)（
IPD：Integrated Product Development）。
IPD是一套領先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。
一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個方面：
1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策：IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。
2) 基于市場的開發(fā)：IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場管理流程有機集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。
3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結(jié)果負責，協(xié)同各項活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4) 異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務，并行開發(fā)所有層次的任務。通過對每個層次的關(guān)注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。
5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現(xiàn)異步開發(fā)的基礎和手段。當產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到更好的控制和保證。
6) 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復雜的，因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復雜的工作。為了能管理好這些龐大而復雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。
但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應該是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細。
二、IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。
所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。
IPD的框架可以概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）、兩大流程（即市場管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業(yè)務流程，直到細化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強的可操作性的。
三、IPD集成了多個最佳實踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7個方面的方法論：
（1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位
（2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務分析）
（3） 衡量標準：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時間），CBB等
（4） 跨部門團隊：如核心小組法（PDT）
（5） 結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程
（6） 項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程
（7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效
在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認同。SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。