高科技企業(yè)產(chǎn)品管理部門設(shè)置和產(chǎn)品經(jīng)理崗位設(shè)置

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A公司決策層最近為產(chǎn)品管理部門設(shè)置的事情頗為頭痛。A公司是北京一家IC設(shè)計企業(yè)，多年來排名行業(yè)前3名，一直以來，公司應(yīng)該進(jìn)入哪些產(chǎn)品領(lǐng)域？開發(fā)什么產(chǎn)品？產(chǎn)品如何定位？甚至產(chǎn)品應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵的功能特征？等等諸如此類的問題，都是由3位公司領(lǐng)導(dǎo)決定，然后交給公司研發(fā)中心完成產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)過多年快速發(fā)展，A公司業(yè)務(wù)逐漸覆蓋到計算器、VCD/DVD、電視、音響、無線通信、遙控器、IC卡、馬達(dá)驅(qū)動等十多個產(chǎn)品領(lǐng)域，并且以前很多產(chǎn)品都是模仿國外進(jìn)口產(chǎn)品，現(xiàn)在完全模仿知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險越來越大，必須要在模仿的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，甚至完全的自主創(chuàng)新，所以產(chǎn)品管理及決策的復(fù)雜度、難度越來越大，公司決策層逐漸感到很多時候精力顧不過來，因此出現(xiàn)了一些問題，比如：失去了一些市場機(jī)會，有些產(chǎn)品推向市場后缺乏競爭力，有些產(chǎn)品逐漸失去競爭優(yōu)勢，等等。顯然，光靠幾個公司領(lǐng)導(dǎo)管理產(chǎn)品已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展形勢和市場環(huán)境的需要，A公司決策層認(rèn)識到他們必須要嘗試新的產(chǎn)品管理模式，要建立起產(chǎn)品管理中間層來承擔(dān)產(chǎn)品管理的任務(wù)。
如何設(shè)置產(chǎn)品管理部門呢？A公司決策層很自然的一個想法就是：由營銷中心承擔(dān)產(chǎn)品管理職能，擴(kuò)展?fàn)I銷中心下原市場部的職能，在原市場部下增設(shè)若干名產(chǎn)品經(jīng)理。這也是產(chǎn)品管理部門設(shè)置的典型做法，很多企業(yè)都是這么設(shè)置的。但這一方案對A公司來說，就不是理所當(dāng)然的解決辦法，因為這一做法A公司曾經(jīng)嘗試過，卻并不成功。三年前，A公司建立市場部的時候就希望市場部承擔(dān)起產(chǎn)品管理的職責(zé)，當(dāng)時還設(shè)置了二名產(chǎn)品經(jīng)理，一名是從銷售部調(diào)過來的銷售經(jīng)理，頗為能干，另一名是從外部引進(jìn)的市場營銷人員，看起來人員配置很強(qiáng)，也很合理。經(jīng)過一年時間的運作，效果不佳，產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品開發(fā)部門的配合較差，產(chǎn)品開發(fā)部門抱怨產(chǎn)品經(jīng)理不懂技術(shù)，“提出的新產(chǎn)品開發(fā)要求要么不切實際，以公司現(xiàn)有的技術(shù)能力很難實現(xiàn)，要么很復(fù)雜，即使實現(xiàn)了成本也很高，要么就很空，對開發(fā)人員沒有什么指導(dǎo)作用，如產(chǎn)品經(jīng)理只提出液晶電視音視頻解碼芯片兼容性要好，但好到什么程度，與哪些產(chǎn)品兼容，與哪些芯片兼容就算好，等等，都不明確”，研發(fā)人員認(rèn)為“這樣的話說了等于沒說”。產(chǎn)品經(jīng)理也認(rèn)為這項工作很難開展，一方面覺得公司領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，得不到產(chǎn)品開發(fā)部門和銷售部門的支持，另一方面提出，公司產(chǎn)品線太寬，他們也不可能什么都懂，做了一段時間沒有多大成效后，產(chǎn)品經(jīng)理自己也沒有信心把工作做好。一年后，外聘的那位產(chǎn)品經(jīng)理就離職了，從銷售部調(diào)過來的那位產(chǎn)品經(jīng)理慢慢只關(guān)注于做產(chǎn)品上市后的市場宣傳和推廣，再過了一段時間還是覺得銷售工作更能出成績，仍又回銷售部去了，現(xiàn)在做市場宣傳和推廣工作的產(chǎn)品經(jīng)理還是后來從銷售部調(diào)過來的基層銷售人員。公司決策層當(dāng)時也感覺產(chǎn)品經(jīng)理沒有提出什么太好的產(chǎn)品發(fā)展建議，況且當(dāng)時產(chǎn)品管理的問題還不突出，建立產(chǎn)品管理部門的迫切性還不是很高，這事后來也就擱置了。
現(xiàn)在舊事重提，怎樣才能避免重蹈覆轍？用什么樣的人擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理合適？人又從哪里來？等等問題，仍然是A公司決策層所顧慮的。仔細(xì)分析當(dāng)時失敗的原因后，A公司決策層發(fā)現(xiàn)：首先IC設(shè)計行業(yè)不同于傳統(tǒng)消費品行業(yè)，A公司的產(chǎn)品經(jīng)理需要較強(qiáng)的行業(yè)技術(shù)背景，而原來的二名產(chǎn)品經(jīng)理本身技術(shù)背景弱，做銷售和市場推廣把產(chǎn)品的主要特點講清楚沒問題，但要和技術(shù)人員溝通，需要更深入的理解客戶應(yīng)用產(chǎn)品的各個細(xì)節(jié)，就很困難；其次，公司對產(chǎn)品經(jīng)理的期望值太高，希望產(chǎn)品經(jīng)理把各類產(chǎn)品都管理好，而A公司的產(chǎn)品線確實很寬，設(shè)立一、二名產(chǎn)品經(jīng)理是無法做到這一點的。所以并不是原來產(chǎn)品經(jīng)理崗位設(shè)置有問題，而是原來對產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)不明確，A公司的產(chǎn)品經(jīng)理需要的是高素質(zhì)的復(fù)合型人才，既要有很強(qiáng)的市場意識和經(jīng)驗，熟悉產(chǎn)品及應(yīng)用，又要有較強(qiáng)的技術(shù)背景；其次，還要降低對產(chǎn)品經(jīng)理的期望值，先管理好一、二類產(chǎn)品就達(dá)到目的了。
想清楚了產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)要求的問題，接下來就要考慮人從哪里來，人才來源無非是外聘和內(nèi)部調(diào)崗二種辦法。引進(jìn)外部高端人才一直以來就不是A公司的長處，類似前面所述的引進(jìn)產(chǎn)品經(jīng)理不成功的例子已發(fā)生過多起，決策層一直未能解決引進(jìn)外部高端人才與A公司文化和內(nèi)部管理環(huán)境融合的問題。所以決策層打算暫不考慮外聘，還是著重考慮通過內(nèi)部解決的辦法。環(huán)顧整個公司，決策層發(fā)現(xiàn)，真正符合產(chǎn)品經(jīng)理條件的除了三位公司領(lǐng)導(dǎo)沒有其他合適的人選，很顯然，必須考慮物色一批有潛質(zhì)的人進(jìn)行培養(yǎng)。從公司人員配備情況來看，決策層考慮培養(yǎng)對象可能來自銷售部和研發(fā)中心二個部門。銷售部有部分人員在做銷售工作之前做過1、2年研發(fā)工作，有一定技術(shù)背景，但主管銷售的副總經(jīng)理認(rèn)為，這些員工脫離研發(fā)工作至少都有4年了，這幾年技術(shù)發(fā)展又快，很多新的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)特性他們根本都不了解，對產(chǎn)品應(yīng)用的細(xì)節(jié)仍然無法把握，加之，做銷售工作時間長了，很難靜下心來做深入的產(chǎn)品特性分析工作，讓他們擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，仍然會遭受以前產(chǎn)品經(jīng)理一樣的挫折。銷售副總經(jīng)理的意見很快得到了大家的認(rèn)同，于是決策層排除了抽調(diào)銷售人員中進(jìn)行培養(yǎng)的想法，把目光移向研發(fā)中心。
研發(fā)中心有研發(fā)人員200多人，由一名公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)IC卡、遙控器、電視、音響等若干產(chǎn)品開發(fā)部門和數(shù)字模塊設(shè)計部、模擬模塊設(shè)計部、后端設(shè)計部等若干專業(yè)功能部門，還有一個研發(fā)管理部。專業(yè)功能部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品某一部分專業(yè)功能實現(xiàn)或產(chǎn)品開發(fā)某一環(huán)節(jié)技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品部門則承擔(dān)相關(guān)產(chǎn)品系列的產(chǎn)品開發(fā)工作，每個產(chǎn)品部門設(shè)一名部門經(jīng)理，這些部門經(jīng)理是這次決策層重點考慮的對象。產(chǎn)品開發(fā)部門的部門經(jīng)理都是從基層技術(shù)工作做起，因技術(shù)過硬、表現(xiàn)突出而被提拔到管理崗位上來，但仍然是每個部門的技術(shù)骨干，是產(chǎn)品開發(fā)項目的技術(shù)把關(guān)者，在一些重要產(chǎn)品開發(fā)項目中，往往親自承擔(dān)技術(shù)方案設(shè)計任務(wù)。產(chǎn)品部門的部門經(jīng)理對產(chǎn)品也非常了解，與客戶接觸較多，對客戶需求相對比較了解，其中部分人員具有良好的市場意識。這部分人員應(yīng)該是具備做產(chǎn)品經(jīng)理的潛質(zhì)的，初步比較一番后，決策層挑選了3名作為侯選對象，然后找他們逐個進(jìn)行了溝通，征求他們的意見。其中1人表示愿意嘗試，另外2人顧慮頗重，不愿意放棄技術(shù)工作，擔(dān)心產(chǎn)品經(jīng)理工作做不好同時技術(shù)也荒廢了。研發(fā)副總經(jīng)理認(rèn)為這2人的想法很有代表性，尤其是年輕的部門經(jīng)理，A公司產(chǎn)品開發(fā)部門的部門經(jīng)理大部分才工作5、6年，個別人員工作時間超過10年。同時，研發(fā)副總經(jīng)理也擔(dān)心一下子從研發(fā)中心抽調(diào)幾個部門經(jīng)理，對研發(fā)工作影響太大，短期內(nèi)讓其他人員填補上他們離開后的空缺是非常困難的。溝通中有人提出，是否可以先兼做一些產(chǎn)品經(jīng)理的工作試試，研發(fā)副總經(jīng)理認(rèn)為這不失為一種備選方案。當(dāng)然，這樣做也面臨一些實際的困難：這幾年各產(chǎn)品開發(fā)部門人員逐漸增多，部門經(jīng)理必須投入相當(dāng)部分精力進(jìn)行資源調(diào)配、人員評價、指導(dǎo)下屬工作等部門管理工作，并且產(chǎn)品開發(fā)項目多，任務(wù)重，在一些重要產(chǎn)品開發(fā)項目中，部門經(jīng)理除了承擔(dān)技術(shù)方案設(shè)計任務(wù)外，還要承擔(dān)項目經(jīng)理的職責(zé)，承擔(dān)項目管理的任務(wù)，這些部門經(jīng)理往往身兼部門經(jīng)理、技術(shù)核心、項目經(jīng)理等多重角色，工作負(fù)荷非常大；要讓這些部門經(jīng)理抽出精力來承擔(dān)一部分產(chǎn)品經(jīng)理工作，必須先逐步將部門經(jīng)理的一部分任務(wù)先剝離出去，好在這一問題相對來說要好解決一些。
綜合考慮各方面情況后，決策層認(rèn)識到，問題不可能馬上得到解決，事情還得從長計議。決定短期內(nèi)采用一種過渡方案：從研發(fā)中心抽調(diào)1名部門經(jīng)理擔(dān)任全職產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)2、3類產(chǎn)品的產(chǎn)品管理工作，另安排2名部門經(jīng)理兼任產(chǎn)品經(jīng)理，同時加快培養(yǎng)產(chǎn)品開發(fā)部門管理干部以接替這些部門經(jīng)理的工作，待條件成熟后再做進(jìn)一步的安排。
產(chǎn)品管理崗位設(shè)置這一頭痛的問題暫時有了一個相對妥善的解決方案，但A公司決策層很清楚這一問題并沒有得到根本解決，引進(jìn)外部高素質(zhì)人才、加強(qiáng)內(nèi)部人才培養(yǎng)等工作一刻也不能放松。

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