結(jié)果導(dǎo)向與流程導(dǎo)向
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我在農(nóng)村的時(shí)候，常看到兩種情況：一邊是毛頭小伙子犁地，使一對(duì)大騾子，身強(qiáng)力壯，鞭子揮得山響，牲口健步如飛，但沒多久就人疲馬乏，雷聲大雨點(diǎn)小，一天也就耕那么點(diǎn)地；另一邊是些半老頭，五六十歲了，使兩個(gè)小毛驢，顫顫巍巍，似乎永遠(yuǎn)也干不完活，但其實(shí)一點(diǎn)也沒落下，而且收成甚至比小伙子們的更好。
供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理同理。一流的專業(yè)人士能讓三流的供應(yīng)鏈出一流的績(jī)效，而三流的莽漢則屢屢把一流的供應(yīng)鏈整得支離破碎，最終得到三流的成果。如何處理眼前效益與長(zhǎng)遠(yuǎn)效益、平衡結(jié)果導(dǎo)向與流程導(dǎo)向，是一流與三流職業(yè)經(jīng)理的分水嶺。鐵血經(jīng)理們就如小伙子犁地，上臺(tái)的前三把火大多離不開壓價(jià)。壓價(jià)成效顯著，短平快，就如揮動(dòng)鞭子，趕得一對(duì)大騾子一路小跑，看上去是很快犁了挺多地。不管這供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨、服務(wù)有多好，價(jià)格基準(zhǔn)線往往是向最低成本的供應(yīng)商看齊。也不管這供應(yīng)商已經(jīng)給了多少成本節(jié)支，這新官上任的5%或10%是一個(gè)子兒也不能少，就如給那賊配軍的三百殺威棒。結(jié)果就是供應(yīng)商"寧做和平犬，不做亂世人" ---- 他們最怕的莫過于采購(gòu)經(jīng)理頻頻換人，每次都是"亂世用重典"，上任伊始就從壓價(jià)開始。幾輪下來，這供應(yīng)商就被榨干，嚴(yán)重的關(guān)門大吉，輕點(diǎn)的退出這行業(yè)，要不就退出這個(gè)客戶。這些鐵血經(jīng)理們的政績(jī)后面是有很多零，但是給公司的實(shí)際貢獻(xiàn)呢，天知道。一方面，很多公司的管理水平?jīng)]達(dá)到能估算轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本，另一方面，很多公司人事變化太快，關(guān)鍵職位上很少有人能經(jīng)歷足夠長(zhǎng)的歷史，做縱向比較。
出色的經(jīng)理人往往從系統(tǒng)、流程、人員出發(fā)，理順供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，看上去慢，但結(jié)果更持久。人在職業(yè)剛開始的時(shí)候很難領(lǐng)會(huì)到這一點(diǎn)，很容易直奔結(jié)果導(dǎo)向去，就
供應(yīng)商管理而言，成本節(jié)支、質(zhì)量、按時(shí)交貨率等就是焦點(diǎn)。結(jié)果是一次性的問題解決了，但業(yè)務(wù)結(jié)果不是獨(dú)立存在的，后面的流程、系統(tǒng)和人員培訓(xùn)等問題沒解決，這結(jié)果就不能持久。舉個(gè)例子。大家都知道催貨，你給供應(yīng)商的老總打電話，十有八九總能拿到更好的交期。但這些供應(yīng)商本身的系統(tǒng)、流程和人員培訓(xùn)跟不上，這次催上來了，下次你的視線一離開，老問題轉(zhuǎn)眼就又來了。這問題除了供應(yīng)商端外，采購(gòu)方的系統(tǒng)、流程和人員差距也挺多：這供應(yīng)商怎么就能成為公司的供應(yīng)商（供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和流程）、為什么不能提前知道短料問題，每次都要等到交期馬上就到或已過才知道要催料（按時(shí)交貨管理流程）、勒令整改的每次都是那么幾個(gè)問題，為什么屢犯不止（根源分析與糾正流程）。這些沒理清，供應(yīng)鏈就沒理順，結(jié)果就不穩(wěn)定。再遇到一些二流、三流的經(jīng)理人強(qiáng)行介入，人為因素越來越多，結(jié)果就只能越來越差。
認(rèn)識(shí)到這些是一個(gè)過程。職業(yè)生涯剛開始時(shí)，人往往偏于結(jié)果導(dǎo)向；隨著經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)，流程導(dǎo)向的成分一般會(huì)逐漸增加；而頂尖的職業(yè)經(jīng)理人則能通過流程導(dǎo)向得到持久的成果，這些人如鳳毛麟角。離開了結(jié)果導(dǎo)向，流程導(dǎo)向就是無本之木。很多流程改造流于形式，往往是因?yàn)闆]法跟業(yè)務(wù)結(jié)果掛起鉤來。不管是全面質(zhì)量管理、流程再造、
六西格瑪還是
精益生產(chǎn)，失敗的恐怕要遠(yuǎn)多過成功的，就是這個(gè)原因。離開了結(jié)果導(dǎo)向，流程導(dǎo)向就成了為流程而流程；離開了流程導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向就成一錘子的買賣，沒法復(fù)制，沒法持久，結(jié)果是在低水平上徘徊，重復(fù)低水平錯(cuò)誤。
這也許可以解釋為什么有一個(gè)首席采購(gòu)官的簡(jiǎn)介是這么寫的：流程改進(jìn)專家，而不是節(jié)省了x億美金的成本。這位首席采購(gòu)官主管過兩個(gè)幾十億美金的公司的采購(gòu)部門，前后成十年，真正讓他引以自豪的不是節(jié)省了多少錢，而是他構(gòu)建的系統(tǒng)、流程在他離開公司幾年后還在用。也是，你可以用暴政來取得一時(shí)的業(yè)務(wù)成果，但你一走，這事就作罷；你可以強(qiáng)行推行某些流程、系統(tǒng)，但你一走，就沒人執(zhí)行；只有符合邏輯的、真正有幫助的流程、系統(tǒng)才能真正植根下來。所以，評(píng)判一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的成功與否，不能光看他的簡(jiǎn)歷上說省了多少錢，而是要看在他走后，究竟有什么東西留了下來。