什么是供應管理人員?
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一位讀者提到，作為供應管理人員，自己有時要管上億的工廠，有時又要到供應商那里去跟單，搞得自己都不知到自己是誰。這問題問得好。我們究竟是誰？
對供應商來說，我們是總經(jīng)理，我們的決策往往能左右供應商的命運。這也是為什么一位首席采購官說，公司得愿意花大錢聘請有資質(zhì)的人。這是他的原話：這些人動輒影響成百上千萬的開支，不能指望一些高中畢業(yè)生來做。正因為手握生死大權(quán)，我們在決策時就得更謹慎，不但要保證公司利益，而且要確保供應商的合理利潤。需求無度、不管供應商死活的人的成功不會長久，他們也不應該成為我們的楷模。網(wǎng)上的有些專給供應商下套的做法，就更不敢茍同。
對公司來說，我們是服務提供者。供應管理是個服務職能，滿足內(nèi)部客戶、最終客戶的需求是我們的第一要務。幾種情況要避免：（1）避免成為麻煩制造者、擋腳石。如果內(nèi)部客戶有這種印象，我們得糾正，要么通過提高服務水平，要么通過教育內(nèi)部客戶，讓他們更多了解為什么有些事供應商沒法做到。（2）避免成為Servant。我們提供服務，但不能是Servant（仆人）。Servant的意思是人家叫干啥就干啥，只是一工具，不增加價值。作為公司六大部門之一，供應管理應該與其它部門形成制衡關(guān)系。別的部門不合理的，我們要據(jù)理力爭。當然，前提是我們的素質(zhì)要高，提的建議更合理，要在公司建立威信。如果供應管理部門還是公司員工最不想去的地方，那八成我們還是個Servant。（3）避免不給內(nèi)部客戶選擇的余地。這指的是在困難情況下，不能只簡單地給內(nèi)部客戶一個“供應商辦不到”。你可以給他們講，如果要降價5%，這些規(guī)范需要修改；如果要降低10%，圖紙的這些部分要改進。這樣，由內(nèi)部客戶來選擇。當他們成為決策的一部分的時侯，他們給供應管理的壓力往往會降低。拿一位執(zhí)行總監(jiān)的話說，給客戶選擇余地是非常強大的一個工具。希望大家慢慢體會。
對我們從業(yè)者來說，供應管理只是個職業(yè)。這意味著不要摻入過多的個人情感因素。就事論事，把矛盾、壓力當作工作的一部分，你的自我壓力會減少很多。盡力而為，做正確的事（do the right things），要有“大不了換個公司（或部門）”的心態(tài)。天不會塌下來。不要期望你在這個職業(yè)做一輩子。我們都年輕，供應管理不過是我們職業(yè)發(fā)展道路上的一部分。就筆者本人而言，在供應管理部門作了幾年后，該學的都學得差不多了，該經(jīng)歷的都經(jīng)歷得差不多了，于是在幾個月前轉(zhuǎn)入規(guī)劃、庫存管理領域。過去在供應管理部門時的種種恩怨已成過眼煙云。
再回到那位讀者的問題：我們有時要管上億的工廠，有時又得到供應商處去跟單。我們究竟是干什么的？筆者的理解是，這都是工作的一部分。在戰(zhàn)略上，我們得想大的、長遠的，這樣方向才不會錯；在戰(zhàn)術(shù)上、執(zhí)行上，我們得著眼小事 、細節(jié)，因為不集小流，無以成江海。任何戰(zhàn)略，不管多好，如果離開了細節(jié)小事，也就離空談沒什么區(qū)別了。要有干實事、干小事的實干精神和“我不下地獄誰下地獄”的決心。人的成長往往是從干小事、干實事開始的。筆者幾年前剛到現(xiàn)在的公司，有一次首席采購官召開會議，本來談的是很大的事，但過了一會兒，話題轉(zhuǎn)到一個零件的產(chǎn)能、生產(chǎn)周期等，一幫總監(jiān)們爭得面紅耳赤，有的甚至到演示板上畫圖、計算。首席采購官正好坐在我旁邊，他語重心長地說，這就是供應管理的實質(zhì)。言下之意是，大的問題最后都轉(zhuǎn)化為實際小事；只有解決小事，才能完成戰(zhàn)略。當然，這里有個度的問題：你不能把所有的精力都花費在這些非常具體的事上，因為一般公司都配有采購員、催貨員、質(zhì)檢員等。但是，你必須理解這些細小的事并促使員工著眼細節(jié)。