案例：原材料價格飛漲，客戶又要降價，交貨條件更苛刻
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下面的案例相信是很多公司面臨的：原材料價格飛漲，客戶又要求繼續(xù)降價，各種交貨、付款條件更苛刻。怎么辦？
[案例]
我司為一家臺資上市公司，主要為國外的品牌商作OEM/ODM，年采購額約10億人民幣，其中主要是黃銅材料及零件。想必你也知道，自2003年10月以來，電解銅由1.8萬/TON，升至最高8元/TON，現(xiàn)在維持在5.5-6.0萬/TON，給公司的現(xiàn)金流造成巨大的壓力。
年初，各大客人紛紛提出要求：
1、要求降低10%的加工費。
2、要求下單后5天出貨（VMI模式、PULLSYSTEM）。
3、要求在客人組裝廠附近設立倉庫。
4、收到貨后支付的時間增加30-60天。
公司內部對于采購的業(yè)績要求為：
1、準時率、合樣率 100%；
2、成本節(jié)省約3000萬；
3、交貨周期：省內3D，省外5D；
......
目前面臨的問題：
1、由于原材料大幅漲價，主要原料供應商要求縮短付款周期。
2、準時交貨率及合格率不穩(wěn)定，約維持于95%左右。
3、新
產(chǎn)品開發(fā)及批量交貨周期過長。
4、成本下降困難。
5、VMI系統(tǒng)待完善。
6、人員的專業(yè)素質待提高。
......
4月初我們籌備開供應商大會，以你的經(jīng)驗來看，為了提高公司的競爭力，采購現(xiàn)階段最重要應推動的是此什么項目？
[分析]
OEM/ODM的供應商的利潤率一般較低。例如最大的EMS公司Flexitronics和Solectron好幾年來就不怎么盈利。客戶方的降價壓力、供應方的升價壓力、同行的價格競爭都是原因。最更本的還是加工業(yè)本身的競爭優(yōu)勢少，競爭對手太多。
西方有句諺語，說石頭從山上往下滾：來自客戶的壓力由銷售部傳到供應管理，再傳到供應商。供應管理部門就得向供應商提要求：更低的價、更好的交貨條件等。但現(xiàn)實是供應商也面臨同樣的問題，沒什么可降；有些供應商如原材料供應商就根本不管你那一套，他們還在抬價呢。供應管理夾在中間難做人，所以人員流動相當高。筆者的同學中就有例子：到一EMS去做采購總監(jiān)，一年左右決定換工作。看看Flexitronics和Solectron在亞太區(qū)的供應管理副總裁的人員變動就知道。筆者的一校友先在Solectron擔任亞太副總裁，然后到Flexitronics擔任高級副總裁，折騰幾年，現(xiàn)在也不做了。
問題一：夾在中間，供應管理該怎么做人？
對于供應商升價，簽訂合同，確保價格當然有風險因素（如果降價公司會損失，而且有些原材料供應商就根本不愿意簽合同，尤其是價格飛漲、產(chǎn)能有限時，因為他們也沒法從冶煉廠或上級供貨商得到保證）。對于特種材料，例如半導體制造設備用的60/61鋁材（純度特高），因為用量小，冶煉廠就根本不原意分配產(chǎn)能。一種做法是聯(lián)合自己的供應商、非競爭同行、競爭同行來集體采購，這樣采購量增加，價格、交貨、付款條件都可能更優(yōu)惠。在美國，一些大公司往往集合自己的供應商的需求量來與原材料供應商談判。
問題二：還有什么方法對付原材料價格飛漲？
對于客戶端，VMI的確是額外的負擔，因為它要求供應商儲備庫存，客戶不消費則不付錢。對供應商而言，一方面VMI增加供應商庫存，資金積壓。庫存屬于資產(chǎn)，供應商的資產(chǎn)回報率會降低（如果你是上市公司的話這點更重要，因為它直接影響股價）。另一方面變相延長客戶的付款周期，供應商的資金周轉就更嚴重。筆者的供應商采用提前付款折扣的方式，例如貨到10天內付款，享受2%的折扣。但這是不是最佳的方式呢？
問題三：還有什么別的辦法改善公司的資金周轉？