商品管理：不只是采購的事
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商品管理（Commodity Management）就是把有一定共性的采購對象統(tǒng)一管理，以取得更好的規(guī)模優(yōu)勢和議價能力。例如把各事業(yè)部的鈑金集中管理，協(xié)調(diào)各事業(yè)部的采購策略，在公司層面選擇最佳供應(yīng)商、備選供應(yīng)商，以全公司的量來與供應(yīng)商協(xié)商合作。
商品管理的好處自不待言，但要意識到它跨部門、跨產(chǎn)品線和事業(yè)部的特點。在組織復(fù)雜、產(chǎn)品復(fù)雜的公司，采購們自己關(guān)起門來制定的商品戰(zhàn)略注定會命運多戕。
舉個例子。采購經(jīng)理出于量產(chǎn)產(chǎn)能考量，選定的優(yōu)選供應(yīng)商都為大公司。設(shè)計部門出于新
產(chǎn)品開發(fā)的工期要求太緊，喜歡找小公司，因為小公司"船小好掉頭"，交期靈活，速度快。當然采購可以在量產(chǎn)時把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入量產(chǎn)供應(yīng)商，但這就陷入一輪又一輪的淘汰供應(yīng)商（采購主導(dǎo)）和尋找新供應(yīng)商（設(shè)計主導(dǎo)）的怪圈，成本高昂不說，有些產(chǎn)品由于工藝流程等限制，不得不繼續(xù)用設(shè)計選定的供應(yīng)商，于是供應(yīng)商數(shù)量就開始膨脹，采購部門的管理成本和復(fù)雜度提升（細節(jié)可見"供應(yīng)商整合：要靠解決問題，不能光靠制定政策"）。
所以，設(shè)計部門是商品戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵部門。生產(chǎn)、研發(fā)、市場等也是。商品戰(zhàn)略一定要考慮各他們的實際需求，得到他們的一致認可。在北美，采購做得好的公司很多采用多功能組的方式來管理商品，例如采購經(jīng)理、設(shè)計工程師、生產(chǎn)經(jīng)理三人組成一個團隊，負責制定和執(zhí)行電機的商品策略。這個組就是商品組（Commodity Team）（有些公司叫"供應(yīng)商行動小組（Supplier Action Team; SAT），參見專文"供應(yīng)管理小組"）。這樣的小組往往由采購負責牽頭，但不一定非得采購來領(lǐng)導(dǎo)。只要責任與角色定義清楚，任何一個部門的人都可以來領(lǐng)導(dǎo)。例如筆者參與的一個商品組里，負責人就是一位資深的設(shè)計人員。他非常理解產(chǎn)品的技術(shù)要求、生產(chǎn)工藝和供應(yīng)商分布，是商品組的最佳領(lǐng)導(dǎo)。這也要求在他的績效目標中寫明商品組的目標和
KPI，以保證他從多部門的角度來領(lǐng)導(dǎo)商品組。這前提是設(shè)計部門的高層得認可這種做法（因為不通過設(shè)計高層，我們沒法把相應(yīng)KPI加入工程師的年度目標）。
不管采購對象簡單與否、制定過程如何復(fù)雜，商品戰(zhàn)略的主要問題就那么幾個：跟哪些供應(yīng)商做生意？每個供應(yīng)商的配額是多少？新產(chǎn)品開發(fā)時，找哪些供應(yīng)商？合格供應(yīng)商清單和供應(yīng)商準入制度是商品戰(zhàn)略的核心輸出物之一。而供應(yīng)商的準入離開了內(nèi)部部門的合作，就成了一張廢紙。要讓內(nèi)部部門合作，方法之一就是讓他們參與決策。這樣，大家一致確定的供應(yīng)商清單和供應(yīng)商準入制度就更具公信力，執(zhí)行就更容易。作為供應(yīng)商的管理部門，采購要有系統(tǒng)的方法來確保這些制度被共同遵守。筆者管理供應(yīng)商的時候，會定期審查新產(chǎn)品的訂單，看都授予給那些供應(yīng)商了。例如有一個非優(yōu)選供應(yīng)商通過與某采購員的個人關(guān)系，拿到很多新產(chǎn)品訂單；有些工程師喜歡用自己熟悉的小供應(yīng)商。通過了解原因，這個采購員最后走人（當然還有別的原因）。工程師則是通過讓其認識到合格清單上的供應(yīng)商同樣能滿足其價格、交期要求，從而沒有必要繼續(xù)用別的供應(yīng)商。對于生產(chǎn)型企業(yè)，一定要把住設(shè)計這一關(guān)，否則商品戰(zhàn)略八成要失敗。
多部門協(xié)同制定的供應(yīng)商戰(zhàn)略能經(jīng)得住實踐和挑戰(zhàn)的檢驗。一個公司，不同部門的目標多有不同。只有大家都認可相同的戰(zhàn)略，理解這一戰(zhàn)略可能帶來的負面效應(yīng)，承擔"計算過的風險"，這樣等真的挑戰(zhàn)來臨的時候，受影響的部門不至于抵制戰(zhàn)略的執(zhí)行。舉個例子。采購自己制定了商品戰(zhàn)略，決定淘汰供應(yīng)商A，轉(zhuǎn)到供應(yīng)商B。這一淘汰過程執(zhí)行順利則罷，如果出現(xiàn)斷料停機，生產(chǎn)部門八成要過激反應(yīng)，告狀升級，采購從此無寧日。但是，如果生產(chǎn)部門也是這一決策的制定者之一，他們的反應(yīng)自然會不同。人們都能理解戰(zhàn)略的長期利益。不過為實現(xiàn)長期利益，必定意味著一些短期的犧牲。多部門制定、協(xié)調(diào)也可以讓大家對潛在的問題心里有底，并及早思考對策。群策群力，自然比一幫采購的閉門造車有效。
這也能夠理解為什么有些公司如IBM有專門的商品委員會（Commodity Council）了。這種操作方式看上去慢，往往一年半載都做不出一點決策來。但一旦做出，執(zhí)行就容易得多。其實在大公司里，慢就是快。穩(wěn)扎穩(wěn)打的慢往往比急于求成的快更有成效。就拿商品戰(zhàn)略來說，采購閉門造車出來，快是快，不過一年半載過好面臨的還是老問題，因為別的部門不配合，戰(zhàn)略沒法推行。采購的悲劇就是急于求成，拿出一個又一個的戰(zhàn)略，但因缺乏內(nèi)外的認可，一個接一個地失敗，結(jié)果只能是進三步，退兩步，陷入自己制造的泥淖不能自拔。