初為采購部主管
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在ESMChina.com的網(wǎng)站上，有人提問，初升為采購部主管該怎么辦？可以想象一個(gè)人得到晉升時(shí)，幸喜之余大都會(huì)惴惴不安，尤其是從兵升到將，從以前只負(fù)責(zé)自己到為部下的績效負(fù)責(zé)，不安的心情就更明顯了。
我想說的是，新官上任，期望要合理。新獲晉升的人一般都想急于表現(xiàn)，一般都會(huì)對(duì)自己、對(duì)別人期望高，也容易高估上級(jí)對(duì)自己的期望。這并沒什么不正常。但是期望不能定得太高：你不是來拯救整個(gè)世界、整個(gè)公司、或整個(gè)部門的。或許你的前任干得并不怎么好，但你的上級(jí)并不一定要你成為拯救世界的英雄。如果他果真這么定位你的話，你要想辦法給他切實(shí)的期望。你自己也不要把自己定位為英雄。只有定位準(zhǔn)確、期望合理，與部下、同事、上級(jí)、內(nèi)外客戶的關(guān)系才能建立在合理的基礎(chǔ)上，工作才會(huì)比較合理地開始。你會(huì)意識(shí)到周圍的人既不像你想象的那么好、能干，也不會(huì)像你想象的那樣差、不合作。你也會(huì)更有效地利用他們的經(jīng)驗(yàn)、能力來達(dá)到你的目標(biāo)。
存在的即有其合理性。要盡量避免劇烈的人事變動(dòng)。在剛接手時(shí)，蕭規(guī)曹隨并不是一件壞事。這樣有利于保持一定的連續(xù)性。“新官上任三把火”或許需要，但不一定是非在剛上任時(shí)燒。有一個(gè)“100天規(guī)則”，說的是在CEO上任100天內(nèi)，不要做出戰(zhàn)略性的改變，即不要訂立3年、5年等的戰(zhàn)略目標(biāo)，只要保證公司向正確方向發(fā)展就可。這對(duì)新任主管也適用。而在這兩三個(gè)月的初始期，你可集中精力，了解內(nèi)部客戶（例如工程部、產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、
客戶服務(wù)部）的需求。因?yàn)椴少彶块T是個(gè)支持性部門，滿足內(nèi)部客戶的需求是采購部門體現(xiàn)價(jià)值的最重要方式。然后從客戶需求出發(fā)，制定部們計(jì)劃，設(shè)立相應(yīng)的職位，調(diào)整政策、人員、流程，一步步把采購部門帶入正軌。
筆者認(rèn)識(shí)的一位首席采購官，就是這樣開始他在一個(gè)年度銷售額為15億美金的公司的工作的。在他到公司的前三個(gè)禮拜，他什么也沒做，而是集中精力采訪內(nèi)部客戶，了解他們的問題，認(rèn)識(shí)到整個(gè)采購部門為什么沒有能夠很好支持這些內(nèi)部客戶（因而采購部門的主要職責(zé)就只是下訂單而已）。而后，他面試采購部門的所有員工，認(rèn)識(shí)到他們的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，以判斷是否需要適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)。下來就是確定部門的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)系統(tǒng)（Metrics System），把這些指標(biāo)納入各個(gè)主管、經(jīng)理、采購員的績效評(píng)估系統(tǒng)。績效目標(biāo)清楚，部下無不用命。因?yàn)檫@應(yīng)了管理學(xué)上的一句名言就是“You get what you measure“（你統(tǒng)計(jì)評(píng)估什么，就得到什么）。短短兩年功夫，整個(gè)采購部門成為公司的關(guān)鍵部門之一，因?yàn)槠溆行У毓芾砉?yīng)商、支持設(shè)計(jì)、產(chǎn)品部門并節(jié)約成本。
你的環(huán)境可能與這個(gè)15億美金的大公司有所不同。但很多道理卻有相同或相通之處。
當(dāng)然，
采購管理部門的構(gòu)建、管理內(nèi)容及其多，以后會(huì)有專文敘述。