集中采購
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有讀者問：我們公司為了節(jié)約成本要把下面的20多家廠的采購集中起來，請問有什么好的建議嗎？我們做的是車用產品，我負責的是橡膠產品相關的原料的采購。
這里說的是集中采購，它對大公司節(jié)約開支的重要性不言而喻。首先要了解公司的開支和供應商現狀，即確定公司在各種材料/部件類別（Category）花多少錢、花在什么供應商身上。這就是平常講的“開支分析”（Spend Analysis）。其目的是做到心中有底。其挑戰(zhàn)是，不同分部/子公司/廠對同一材料、產品的編碼不一定相同，信息系統(tǒng)并沒法自動匯總，這在兼并頻繁的公司更明顯；有些材料/產品往往是與別的產品、服務打包采購，沒法準確知道其比例；而管理混亂的公司則根本找不到這些開支數據。總的采購額如此，分攤到具體的供應商也面臨同樣問題。例如同一個供應商可能在不同分部用不同的編碼、名稱，供應商之間的關停并轉使這個問題更復雜。錢花到哪里去了是個世界性難題，不少首席采購官被CEO、CFO罵得狗血噴頭就是因為搞不清楚這個。這也是為什么開支分析是采購軟件的一個重要功能。詳細內容可參見拙文Spend Visibility - 錢花到哪里去了？
下一步是縮小供應商群。開支分析的結果往往使公司采購主管大吃一驚：同一個產品，不同的分部在不同的供應商處采購，即使是同一供應商，采購價格、條款也可能不同，而且往往有太多的供應商。例如美國最大的農用機械生產商約翰?迪爾發(fā)現不同的分部竟然用424種手套，摩托羅那發(fā)現有100多種手機電池，供應商有多少就可想而知。這里面有深深的歷史原因（例如公司兼并）、設計原因（例如設計部門不采納通用設計）、運營和采購原因（例如傳統(tǒng)的分散型經營、分散型采購，各分部有自己的采購，公司沒有中央采購來協調）。縮小供應商群、采用標準化設計、選擇優(yōu)先供應商牽扯生產、設計、采購、運營、銷售等幾乎所有部門。牽一發(fā)而動全身，利害沖突很多，協調上錯綜復雜。這是個世界性的問題，主題很大，感興趣可閱讀拙作縮小供應商群與標準化、供應商群整合、和縮小供應商群 – 要解決問題，而不是光靠制定政策。
為協調不同部門和問題，一種做法就是針對產品大類（Commodity）設立委員會，由相關部門的主要負責人組成，來制定公司層面的政策、方針。以前IBM就是這樣做。具體的開支分析、供應商選擇提案等則由采購部門負責。采購集中化的主要產品有二：（1）合格供應商清單（Approved Vendor List, AVL）和（2）
采購合同。在大公司，簽合同的人并不一定是履行合同的人。合同簽訂后就移交給具體的
采購人員。公司內部、供應商是否履行合同就成為另一個問題。以后專題再談。
要注意的是，集中采購不是萬能藥，它一般伴隨著采購靈活性降低、采購相應速度下降、內部用戶的選擇余地減小等副作用。所以在美國，沒有趨勢表明集中采購就是下一步的發(fā)展方向。相反，有些公司在集中采購與分散采購之間游離，幾年用幾種采購，幾年用分散采購，這與公司的戰(zhàn)略重點、采購主管的變更等都有關。例如節(jié)支戰(zhàn)略下，可能采用集中采購；而新
產品開發(fā)占主導時，則更可能用分散型采購，因為這種采購針對具體部門、分部，響應速度較快，更能適應新產品開發(fā)的快節(jié)奏。更多的公司則是針對有些產品、服務采用集中采購（例如旅行、電話、軟件、辦公用品），而另一些則用分散采購（例如生產上的直接材料）。法無定法，水無定形，切忌生搬硬套。感興趣的話可參照美國高級采購研究中心（CAPS)的一系列專題研究<（Focus Studies)。