【案例】采購中心，從何做起？
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某公司下屬下多家分公司，遍布全國。以前采用分散采購，即各子公司各管各采購。現(xiàn)在公司要求成立采購中心。
負責(zé)人以前未主導(dǎo)過采購方面的工作，但在該公司有數(shù)年工作經(jīng)驗，主管過
生產(chǎn)計劃，對采購材料比較熟悉；也做過營業(yè)部主管，財務(wù)很熟悉。他該如何從哪兒著手？采購中心的組織架構(gòu)該如何建立？
行業(yè)日趨成熟、成本壓力增大、經(jīng)濟不景氣，都可能促使分散采購向集中采購過渡。本案例中的采購中心即為集中采購的一種。集中采購帶來價格優(yōu)惠，這是常理。但是，它往往要求用戶部門做出改變，例如放棄熟悉的供應(yīng)商、品牌等。而新的供應(yīng)商有一定的磨合期，新的品牌可能沒有以前的品牌好等，都會影響用戶部門。所以集中采購不一定受歡迎，也在情理之中。當(dāng)然，有些情況下，集中采購精簡了供應(yīng)商數(shù)量，選定全國或全球性供應(yīng)商，選定一個或不多的幾個供應(yīng)商負責(zé)全國或全球供應(yīng)，簡化了
供應(yīng)商管理，也會為各分部、用戶部門欣然接受。
但是，實施集中采購就如趟雷區(qū)，因為對供應(yīng)商資源的控制往往是公司政治斗爭的焦點。既得利益者會反對，不同部門的利益目標(biāo)沖突，供應(yīng)商整合初期的績效欠佳，都讓集中采購困難重重。這些問題的存在都有其合理性。例如分散采購下，各分部擁有供應(yīng)商選擇權(quán)，靈活度高，利于快速應(yīng)變，是既得利益者。但是他們對成本壓力往往沒有總部感受地深。部門不同，目標(biāo)也不同。例如設(shè)計部門需要反應(yīng)速度快，以便更快地開發(fā)新產(chǎn)品，這樣往往小公司勝過大公司；生產(chǎn)部門需要穩(wěn)定的質(zhì)量、交貨，更傾向于大公司；采購部門更看重價格，而價格最低的公司往往既難滿足設(shè)計部門的要求，也沒法讓生產(chǎn)部門高興。好不容易整合了，整合后的供應(yīng)商往往會因為生意量增加太多、學(xué)習(xí)曲線等達不到用戶部門的期望，成為用戶部門發(fā)泄不滿、積怨的正當(dāng)理由，不管是出自公事是私憤。于是集中采購就成了過街老鼠。
雷區(qū)難過，不單單難在排雷本身，最難的是知道地雷在哪里。很多集中采購項目，往往因為對現(xiàn)狀了解不足，貿(mào)然出擊，直奔著自己的目標(biāo)去，例如節(jié)省成本，卻忽略了用戶部門的正當(dāng)需要，結(jié)果不是死得很慘，就是不了了之。這就回到我以前的一篇文章：供應(yīng)商整合，要解決問題，不能光制定政策。
所以，如果你不知道從哪里入手的話，先去問你的用戶部門需要什么。相信有些員工會有出自私利的要求，更多的人則會把問題與希望坦承相告。假設(shè)這些需求都是正當(dāng)?shù)摹Ｈ绻麤]有這個假設(shè)，你八成又是在直奔自己的目標(biāo)去了。人實在是太容易合理化自己的需求而低估別人的，所以即使是矯枉過正，也要強迫自己合理化別人的需求。一一把問題、需求列出來，不管是用戶部門的還是總部的，然后看集中采購能否解決更多的問題，給公司帶來更大的價值。要知道，不一定非要對任何東西都集中采購。很多集中采購項目的評估結(jié)果往往是維持現(xiàn)狀。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，你要有勇氣給上司坦陳數(shù)據(jù)與事實，建議取消某個集中采購的項目。如果一味迎合，我們就不配我們拿的那份工資。當(dāng)然上司有否決的權(quán)利。如果你同意他的決策的話，你就得100%投入去執(zhí)行，做到你能做的最好，陽奉陰違不是選擇。
至于集中采購的組織架構(gòu)，從來就沒有定形，取決于要實現(xiàn)什么任務(wù)、公司的文化和整體組織結(jié)構(gòu)。例如有的公司采用委員會的方式，由采購、設(shè)計、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門組成委員會，就具體的采購項決定如何集中采購；有的公司則由采購額最大的那個分部承頭，協(xié)調(diào)別的分部；有的公司則成立公司層面的集中采購部，把供應(yīng)商選擇、合同權(quán)全部收歸公司層面，分公司只能有執(zhí)行權(quán)。水無定形，法無定法，具體問題具體分析，切忌生搬硬套。
對于實施集中采購中的問題與解決方案，也請大家踴躍發(fā)言。