采購(gòu)職業(yè)的核心職能
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企業(yè)有六大職能：人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷。這供就是采購(gòu)。采購(gòu)從更廣義上講就是供應(yīng)鏈管理，即通過(guò)協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈的各個(gè)公司來(lái)達(dá)到降低成本、縮短生產(chǎn)周期、提高質(zhì)量的目的。采購(gòu)作為一個(gè)職業(yè)，也經(jīng)歷了從相對(duì)次要到舉足輕重的變化。其更本原因是公司越來(lái)越側(cè)重于核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)非核心的部分依賴供應(yīng)商。例如二十世紀(jì)初的福特公司，整個(gè)公司豎向集成度很高，甚至擁有自己的鐵礦。很小比例的東西來(lái)自外面供應(yīng)商，采購(gòu)的地位就自然不是非常重要。而今天，一輛車的生產(chǎn)成本中（Cost of Goods Sold），采購(gòu)部分就可占到80%左右。采購(gòu)的地位就自然不可等閑視之。那么，采購(gòu)的核心職能是什么呢？
保持供貨不間斷（Ensure Continuity of Supply）。
看上去是天經(jīng)地義的事，但并不是每一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理都能做到。不管你得到多少Cost Reduction，不管你訂的合同對(duì)公司多有利，如果到時(shí)侯供應(yīng)商沒(méi)法交貨，生產(chǎn)中斷，客戶需求得不到滿足，一切都是白搭。在筆者看來(lái)，這要求采購(gòu)經(jīng)理具備兩方面的能力：
第一，判斷供應(yīng)商的好壞。以生產(chǎn)型供應(yīng)商為例。采購(gòu)經(jīng)理一定要確定供應(yīng)商具備一定的質(zhì)量管理系統(tǒng)、生產(chǎn)控制系統(tǒng)、物料管理系統(tǒng)和合理的管理結(jié)構(gòu)。這意味著采購(gòu)經(jīng)理本人應(yīng)熟悉生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)作。好的供應(yīng)商與差的在這些基本管理系統(tǒng)上會(huì)有實(shí)質(zhì)的區(qū)別。供應(yīng)鏈管理專業(yè)通過(guò)一系列的課程來(lái)提高學(xué)生在這方面的能力。非專業(yè)的人也可參加一些質(zhì)量管理、生產(chǎn)進(jìn)度、庫(kù)存管理、運(yùn)營(yíng)管理等方面的培訓(xùn)。
第二，確保供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)。作為采購(gòu)方，你一般都在談判中有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是你想把這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到什么地步。把供應(yīng)商壓榨到無(wú)利可圖絕對(duì)不是明智之舉。采購(gòu)經(jīng)理要做的是真正理解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，讓它有一定的利潤(rùn)，但又不要牟取暴利。這需要一些成本估算方面的知識(shí)，例如全成本（Total Cost of Ownership）、應(yīng)該成本（Should Cost）、目標(biāo)成本（Target Costing）等。但關(guān)鍵還是心態(tài)問(wèn)題。成十年來(lái)，筆者一直記著當(dāng)年導(dǎo)師丁士昭教授的話：讓承包商不賺錢的合同不是好合同。這話適合于建筑行業(yè)，也適合于任何行業(yè)。筆者的經(jīng)歷是供應(yīng)商如果沒(méi)利可圖，質(zhì)量、交貨、售后服務(wù)都可能受大幅度影響，結(jié)果買單的還是采購(gòu)方。
打造合理的供應(yīng)商群（Supply Base）。
一個(gè)好的采購(gòu)經(jīng)理，在他離職時(shí)留下的是一個(gè)完整、健全、搭配合理的供應(yīng)商群。相反，一個(gè)差的采購(gòu)經(jīng)理，往往留下的是一個(gè)支離破碎、績(jī)效堪憂的供應(yīng)商群。眾所周知，對(duì)于某種產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)，不能只有一個(gè)供應(yīng)商；而應(yīng)該有數(shù)量適當(dāng)?shù)膸讉€(gè)供應(yīng)商。其中有些供應(yīng)商有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、有些有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有些大、有些小。這樣，根據(jù)不同的需要，公司便可選擇最合適的供應(yīng)商。例如技術(shù)難度低的情況下，可選擇那些有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商；開(kāi)發(fā)階段要求反應(yīng)速度快的，則選擇那些相對(duì)較小的供應(yīng)商。這也跟投資一樣，相對(duì)分散、多樣化的供應(yīng)商群可適當(dāng)降低公司的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
這又回到識(shí)別供應(yīng)商的好壞上。如果供應(yīng)商不具備某些方面的條件，采購(gòu)經(jīng)理就要督促供應(yīng)商提高，這就是國(guó)外常講的“供應(yīng)商開(kāi)發(fā)”（Supplier Development）。例如小供應(yīng)商的工程變更系統(tǒng)（Engineering Change Control）可能不足，不能滿足采購(gòu)方的圖紙、規(guī)范、Bill of Material (BOM) 等的頻繁變動(dòng)；有些供應(yīng)商的質(zhì)量系統(tǒng)不完善，沒(méi)有專門的質(zhì)量管理人員、不對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行定期的帕累托分析、不對(duì)問(wèn)題的根源進(jìn)行分析、解決。這些都應(yīng)引起采購(gòu)經(jīng)理的足夠重視，從而督促供應(yīng)商建立相應(yīng)的系統(tǒng)。這也要求采購(gòu)經(jīng)理有相關(guān)方面的能力。
供應(yīng)商、采購(gòu)方的中間人
這講的是采購(gòu)經(jīng)理的外交家的身份。筆者有專文描述。其根本概念是采購(gòu)經(jīng)理的一大職能是平衡公司與供應(yīng)商的關(guān)系。對(duì)內(nèi)要理解內(nèi)部客戶的需求，對(duì)外要理解供應(yīng)商的能力和動(dòng)機(jī)。當(dāng)內(nèi)外出現(xiàn)矛盾時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理要保證內(nèi)外的利益都得到相應(yīng)的保障。這也是為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
當(dāng)然，采購(gòu)是一個(gè)大職業(yè)。不同行業(yè)的具體要求和挑戰(zhàn)會(huì)有所不同，相應(yīng)的對(duì)采購(gòu)的要求也不盡相同。仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。筆者從生產(chǎn)型企業(yè)入手談了自己的看法。對(duì)于采購(gòu)經(jīng)理而言，如果想真正理解采購(gòu)職業(yè)，則可考慮職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理人的相關(guān)培訓(xùn)，例如美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)的Certified Purchasing Manager (C.P.M.)。筆者已有專文提及此類培訓(xùn)。
此外，至于商業(yè)談判、合同撰寫、招標(biāo)投標(biāo)、采購(gòu)流程等，因?yàn)閷儆诓少?gòu)經(jīng)理人的基礎(chǔ)知識(shí)、技能，筆者也沒(méi)有細(xì)加評(píng)論，并不代表這些不重要。