華為公司系統(tǒng)的技術管理體系
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華為技術在1999年引入集成
產(chǎn)品開發(fā)(
IPD)管理體系時，就在IBM咨詢顧問的指導下，實施了MOT管理咨詢，為華為公司在技術上成功奠定了堅實基礎。
一、 技術管理體系簡介
技術管理體系在一些書籍和文章中簡稱MOT，它是企業(yè)通過相應組織，對技術平臺、技術要素、和重用技術模塊(CBB)進行識別、規(guī)劃、研發(fā)和管理，以提高企業(yè)技術核心競爭力、減小市場與技術風險，達到產(chǎn)品快速、高質(zhì)量、低成本上市為目的。
技術管理體系(MOT)在美、日等發(fā)達國家已經(jīng)得到了成熟發(fā)展，例如在日本，在學習美國技術創(chuàng)新體系后(美國在上世紀90年代初就開始研究技術創(chuàng)新管理，成立了技術與創(chuàng)新管理學會，IBM等高科技公司更是創(chuàng)新的典范)，在日本成立了技術與創(chuàng)新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企業(yè)也非常熱衷于技術創(chuàng)新管理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技術管理協(xié)會。
IBM推行的技術管理體系，為華為公司創(chuàng)新管理、建立華為核心技術競爭力起到了非常大的作用。
技術管理體系在企業(yè)作為一個重要的管理模塊，和
產(chǎn)品管理、市場管理、供應鏈管理具有同等重要的作用，作為系統(tǒng)化的管理體系，它具有一些核心思想，表現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 技術研發(fā)是一項投資行為：要從投入與產(chǎn)出、贏利的角度來看待技術創(chuàng)新。
2. 基于市場的技術研發(fā)：技術研發(fā)要關注市場需求，是基于市場的創(chuàng)新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關注點作為創(chuàng)新的基礎。
3. 業(yè)務分層管理：將復雜的業(yè)務進行分層細化管理，在每個層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進行研發(fā)，如解決方案層、技術平臺層、技術要素層。
4. 技術重用(CBB)：技術模塊重用是最大限度地提升研發(fā)效率，在質(zhì)量提升、降低成本、縮短研發(fā)周期都大有益處。
5. 跨部門團隊技術研發(fā)：技術研發(fā)不僅僅是技術部門的事情，也是市場、采購等部門的職責，跨部門的合作才能減少溝通壁壘。
6. 結構化的研發(fā)流程：技術研發(fā)是可管理的，是基于結構化的流程進行技術創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新不是在“混沌世界”的靈光乍現(xiàn)。
7. 開放式創(chuàng)新：企業(yè)技術創(chuàng)新的來源不僅僅是內(nèi)部的創(chuàng)新元素，也要通過外部網(wǎng)絡如合作、聯(lián)盟、收購、風投、創(chuàng)新網(wǎng)絡等方式。
二、 華為公司技術管理體系包括的內(nèi)容
華為的技術管理體系包括5大方面，可以用下圖來說明：
1. 業(yè)務與產(chǎn)品分層：將復雜的業(yè)務領域進行分層，細化管理，每個層次均面向市場，并和一定的組織相對應，這樣每個層面上都可以進行規(guī)劃、面向市場需求進行開發(fā)。
2. 技術與平臺規(guī)劃：技術平臺與技術要素發(fā)展是有路標的，公司要制訂技術路標，為公司未來技術進步指明方向，并且要設立相應的組織保證技術規(guī)劃。
3. 研發(fā)流程與
項目管理：在公司建立了結構化的技術研發(fā)流程，項目團隊按照流程和項目管理方法進行研發(fā)，技術研發(fā)不是“混沌世界”的產(chǎn)物。
4. CBB管理：建立CBB管理組織和管理流程，在不同的產(chǎn)品中，通過技術共享達到提高研發(fā)效率。
5. 技術管理組織與
績效管理： 建立職能組織與跨部門的業(yè)務團隊進行技術管理和研發(fā)，如成立了預研部、技術管理部和技術管理團隊(TMT)、技術開發(fā)團隊等。
三、 華為公司技術創(chuàng)新的組織
華為的技術創(chuàng)新組織包括職能部門和業(yè)務團隊，職能部門如公司級的預研管理部、產(chǎn)品線級的預研部，技術業(yè)務團隊如技術管理團隊(TMT)、專項技術管理組(TMG)、技術預研團隊(TRT)、技術開發(fā)團隊(TDT)等。下面就華為的業(yè)務團隊方面進行說明。
企業(yè)中的大部分業(yè)務活動是通過團隊來完成的，技術管理體系也不例外，技術管理體系主要的業(yè)務活動包括技術規(guī)劃、技術研發(fā)、公用技術模塊的管理等，這些業(yè)務活動都需要一定的組織職責相對應，如ITMT(公司級集成技術管理團隊)、PL-TMT(產(chǎn)品線級技術管理團隊)、TMG(分為綜合技術管理組和專業(yè)技術管理組)。
技術管理體系和產(chǎn)品管理體系是相互配合的，二者做好接口，保證
產(chǎn)品規(guī)劃與技術規(guī)劃相互統(tǒng)一，不要出現(xiàn)矛盾，技術開發(fā)成熟后要轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)體系中。
在下圖中，右半部深顏色的部分是企業(yè)技術管理體系的組織，左半部分是產(chǎn)品開發(fā)管理體系組織，兩個體系是相互關聯(lián)、相互滲透的，投資評審委員會(IRB)作為公司最高管理組織，協(xié)調(diào)技術管理與產(chǎn)品管理關系。
在華為公司中，由于公司規(guī)模大，所以技術管理分為兩個級別，一是公司級別的技術管理與
研發(fā)團隊，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司級技術開發(fā)團隊/技術預研團隊/產(chǎn)品預研團隊)。另外一級是產(chǎn)品線級別的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
產(chǎn)品管理體系的主要職責是進行產(chǎn)品規(guī)劃，面向市場需求進行快速的產(chǎn)品開發(fā)。因為產(chǎn)品要快速地占領市場，所以對產(chǎn)品開發(fā)來說，不要遇到技術難題，技術難題要提前解決。產(chǎn)品開發(fā)采用的是貨架原則，將一個個成熟的技術模塊進行組裝，研發(fā)出生產(chǎn)的工藝，快速地推向市場。
在技術管理體系中，就是為提前解決這些技術難題而建立的，其主要目的是研發(fā)成熟的技術模塊。技術管理體系各業(yè)務團隊的職責如下：
1. ITMI/TMT職責
ITMT是公司級的技術管理團隊，TMT是產(chǎn)品線級的技術管理團隊，二者職責類似，統(tǒng)一描述如下：
1) 根據(jù)公司投資評審委員會(IRB)制定的產(chǎn)品策略和方向，制定技術發(fā)展戰(zhàn)略和今后2-3年的關鍵技術路標規(guī)劃;
2) 開展技術發(fā)展趨勢分析和競爭分析以及新技術的預研、規(guī)劃和分析;
3) 制定業(yè)務分層策略和規(guī)劃，管理各業(yè)務層的異步開發(fā);
4) 管理與其它伙伴公司的重大技術合作;
5) 配合PMT制的產(chǎn)品路標規(guī)劃，保證技術路標規(guī)劃和產(chǎn)品路標規(guī)劃的有機結合;
6) 保證技術研發(fā)成果向產(chǎn)品的過渡;
7) 關注行業(yè)技術標準發(fā)展趨勢，通過主導、參與、跟蹤客戶標準、行業(yè)標準、國家標準、國際標準等活動，保證技術規(guī)劃與標準的制定過程同步。
2. TMG職責
1) 制定平臺、技術模塊、器件的路標規(guī)劃、基礎信息,并且提供給用戶PDT;
2) 對技術和平臺TDT、用戶PDT提供技術支持，確保平臺、技術模塊、器件的共享和使用;
3) 跟蹤業(yè)界標準發(fā)展和知識產(chǎn)權，制定接口和標準。
3. TRT/PRT/TDT職責
這是三種研發(fā)團隊，分別是技術預研團隊、產(chǎn)品預研團隊、技術開發(fā)團隊，他們在項目經(jīng)理帶領下，完成項目任務書授予的研發(fā)目標，保證項目的成功。
四、 華為公司技術創(chuàng)新流程
在技術管理體系中，設置了技術規(guī)劃、技術開發(fā)、技術預研和CBB管理流程，保證技術管理體系的運作。這些流程的關系圖如下：
技術規(guī)劃流程是根據(jù)市場需求等信息對技術研發(fā)的路標進行編制，它規(guī)劃了技術在未來2-3年的走勢，研發(fā)團隊根據(jù)路標指引，先于產(chǎn)品開發(fā)進行技術研發(fā)，以降低產(chǎn)品開發(fā)項目的技術風險。
預研流程是技術預研團隊實施項目的依據(jù)。分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗收階段。在流程中預設了業(yè)務決策評審點和技術評審點，業(yè)務決策是從投資的角度進行評審，技術評審是關注技術風險。業(yè)務決策評審點包括概念決策、計劃決策、和驗收決策。技術評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設計評審、功能樣機評審、性能樣機評審。由于預研項目的技術風險比較大，因此預研流程可能有多個計劃階段，只是最后一個方案通過后，才進入開發(fā)階段，是一個螺旋式的開發(fā)方式。
技術開發(fā)流程是技術開發(fā)團隊實施項目的依據(jù)。也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、轉(zhuǎn)移階段。在流程中也預設了業(yè)務決策評審點和技術評審點。技術開發(fā)流程和預研流程明顯不同的是，技術開發(fā)項目是經(jīng)過生產(chǎn)體系的驗證，主要是檢驗DFX能否通過驗證，以保證大批量生產(chǎn)時不出問題，最后交付的結果是一個成熟的技術模塊，而技術預研最后交付的可能是原型樣機(或稱實驗室樣機)，一般是沒有經(jīng)過生產(chǎn)體系驗證過的原型機。
CBB管理流程是TMG進行CBB日常管理的依據(jù)。流程分為5個階段：規(guī)劃階段、開發(fā)階段、使用階段、維護階段、監(jiān)控階段。規(guī)劃階段主任務是根據(jù)業(yè)界、公司戰(zhàn)略等信息，制訂出技術路標規(guī)劃;在開發(fā)階段開發(fā)出成熟的技術模塊;在產(chǎn)品開發(fā)項目時使用這些成熟的技術模塊;根據(jù)業(yè)界變化、公司戰(zhàn)略變化，以及發(fā)現(xiàn)的技術模塊問題，TMG對技術路標規(guī)劃進行維護，或者對技術模塊進行維護;在監(jiān)控階段，TMT/TMG通過參與研發(fā)團隊的評審，促使項目團隊成員提供、使用CBB。
五、 華為研發(fā)投入策略
華為公司能取得今天的技術地位，其中一個重要的原因是持續(xù)在研發(fā)上進行投入，近幾年投入金額在幾十億，并擁有數(shù)萬人專業(yè)研發(fā)隊伍。
華為公司采取“壓強”原則，在選擇要進入的技術領域不惜血本，舍得投入，據(jù)相關報導，華為公司持續(xù)多年來研發(fā)投入占上年度銷售收入的10%以上，近幾年來都是在幾十億人民幣，其中10%左右投入預研部，進行領先技術的預研，而國內(nèi)有些企業(yè)在研發(fā)方面投資總是吝嗇，而在營銷方面大手大腳，所以這些公司由于沒有持續(xù)的產(chǎn)品推出，往往是曇花一現(xiàn)，輝煌幾年后很快銷聲匿跡了，這些公司很快浮現(xiàn)在眼前：燕舞收錄機、萬燕VCD、恒基偉業(yè)等。