華為的研發(fā)流程和供應(yīng)鏈管理
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ISC流程是IBM公司為
華為量身定做的。ISC要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運作效率和經(jīng)濟效益。
供應(yīng)鏈?zhǔn)潜Ｕ铣杀緝?yōu)勢的關(guān)鍵
公司之間的競爭也就是供應(yīng)鏈的競爭。而公司產(chǎn)品的成本不僅是生產(chǎn)成本的體現(xiàn)，也是供應(yīng)鏈在公司以外環(huán)節(jié)的成本與效率的體現(xiàn)。
華為在采納了ISC流程后，對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立了一個統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔(dān)任部門總裁。而這個部門的設(shè)置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)作了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。
華為擁有技術(shù)認證和商務(wù)認證的嚴密體系，保障其能夠一直使用價格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。華為的“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨特的員工持股制度，保障了華為供應(yīng)鏈體系的廉潔與高效。華為的干部輪崗制度又形成了另一個有效防止腐敗行為的約束機制。像某些國有企業(yè)采購干部為了區(qū)區(qū)幾十萬元，而出賣公司幾百萬甚至上千萬元利益的事例，在華為基本上不可能發(fā)生。因為各級主管工資很高，而且還有公司的股權(quán)，對這些誘惑根本不會動心。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了華為產(chǎn)品成本的巨大競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈?zhǔn)潜Ｕ虾诵母偁幜Φ挠行侄?br />
既然ISC流程要求把管理的范圍延伸到公司之外的整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，那么從全局來看，就不一定非要把產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都放到公司內(nèi)部來做，而是可根據(jù)實際情況，在確保公司核心競爭力的前提下，把非核心環(huán)節(jié)外包給社會上的專業(yè)公司。這樣一來，可以集中資源突出核心業(yè)務(wù)，通過社會專業(yè)分工和規(guī)模生產(chǎn)來顯著地降低生產(chǎn)成本，縮短公司的管理戰(zhàn)線，使公司領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓技術(shù)研發(fā)和市場開拓。
2000年以后，華為逐步把生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門、基礎(chǔ)培訓(xùn)以及工程安裝、調(diào)試、維護、軟件開發(fā)等很多環(huán)節(jié)外包了出去，不僅節(jié)省了大量成本，而且還降低了庫存，甚至基本上實現(xiàn)了所謂的零庫存，供貨周期也縮短到了幾天，市場反應(yīng)速度明顯加快。目前，華為的主要力量都放到了技術(shù)研發(fā)和市場開拓上。公司大約有48%的員工在研發(fā)部門工作，有效地保障了公司技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢；還有大約38%的人投入到國內(nèi)外市場與服務(wù)體系，有效地保障了華為的市場競爭力。難怪國外同行評價華為是“Design House+Marketing Team”，就是說華為是由“設(shè)計院+營銷團隊”組成的，這個說法不無道理。
在深圳，有上百家公司作為華為的分包商或者供應(yīng)商，主要為華為工作。產(chǎn)業(yè)鏈的完全國產(chǎn)化是華為走向國際市場的一個基礎(chǔ)，也是構(gòu)成華為國際競爭力的一個重要部分。華為作為這條產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭，為這些上游企業(yè)創(chuàng)造了“間接”參與國際競爭的機會，同時這些上游分包商、供應(yīng)商以質(zhì)優(yōu)價廉的性價比與供貨能力，也為華為形成核心競爭力作出了重要貢獻。因此，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈之間的競爭，發(fā)展、維護和管理一條有競爭力的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵因素。
供應(yīng)鏈優(yōu)勢是華為價格戰(zhàn)的本錢
打價格戰(zhàn)雖然名聲不太好，卻是企業(yè)獲取更大市場份額的一個最有效手段。但是，俗話說得好，“殺敵一千，自毀八百”。因為價格戰(zhàn)不僅對競爭對手有殺傷力，而且自己也是要付出高額代價的。價格戰(zhàn)不僅吞噬了對方的利潤空間，也同樣壓減了自己的贏利空間。因此，在打價格戰(zhàn)之前，一定要看看自己的實力和本錢。如果自己的成本比對方高或者一樣，那么價格戰(zhàn)只能是權(quán)宜之計，憑借自己的財務(wù)能力，用低價格把對方擠垮然后再恢復(fù)正常價格。華為和港灣之間的價格競爭就屬于這種情況，最后以港灣被華為收購落下帷幕。而明知道自己的成本不一定比對方低，財務(wù)能力又比對方差，還要和對方打價格戰(zhàn)，這種情況則無異于自殺，中興與華為之間的價格戰(zhàn)就屬于這種情況。
據(jù)報道，在過去兩年國際市場的征戰(zhàn)中，華為明顯領(lǐng)先于中興，不僅銷售額大幅領(lǐng)先，而且利潤總額和利潤率也大大超過中興。因此，同樣的價格戰(zhàn)不僅沒有給中興帶來大幅度的市場增長，而且還帶來了利潤率的明顯回落。在2006年全國電子百強企業(yè)排名中華為又前進了一步，位居全國銷售總額的第五名，而中興則明顯退步，歷史性地第一次沒能進入全國銷售額排名的前10名。從2006年8月底公布的中興上半年的業(yè)績來看，前六個月銷售收入為104億元，和前兩年的同期銷售收入103億元、102億元相比略有增長，這種徘徊不前與華為的快速增長形成了巨大反差，而更加糟糕的是它的利潤卻從2005年前六個月的66億元，下降到了2006年同期的35億元，同比下降了47%。
我認為，造成中興在這一輪競爭中暫時落后的原因很多，供應(yīng)鏈管理落后就是原因之一。2006年3月，我曾專門就這個問題向中興的董事長侯為貴先生匯報過。我衷心希望“深圳雙子星”能夠一直明亮和閃爍，不僅照耀中國，而且照耀世界。
華為在國際市場上設(shè)立的“TURNKEY
項目管理委員會”，主要是為了解決國際市場上常見的“交鑰匙工程”的供應(yīng)鏈管理難題，目的在于控制分包商的成本，提高工程質(zhì)量，以及解決物流、測試、驗收、試運行、結(jié)算等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題。在TURNKEY項目中，華為是主設(shè)備供應(yīng)商和總包人，由于華為產(chǎn)品所占合同總額比重一般只有30%左右，因此，對供應(yīng)鏈的有效管理就是整個項目贏利的有效保障。同樣的價格，因為供應(yīng)鏈管理效率的不一樣，有的可能賺錢，有的就可能賠錢。另外，華為的采購規(guī)模比中興大很多，物料成本就比中興要低一些，因此，同樣的價格戰(zhàn)，對中興的殺傷力就要大一些。
而對西方公司來說，價格競爭的結(jié)果更加明顯和有效，因此出現(xiàn)了西方公司普遍虧損、大幅裁員以及兼并大潮，這是因為華為成功地實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的國產(chǎn)化。