精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的概念
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精益生產(chǎn)戰(zhàn)略就是JIT——及時生產(chǎn)，它超越了三種通用生產(chǎn)戰(zhàn)略，由于采用了全新的創(chuàng)造性的戰(zhàn)略理念——JIT，從而克服了各競爭基點(diǎn)的矛盾和排他性限制，可同時實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、時間、柔性等競爭優(yōu)勢。
一、JIT的含義辨析
JIT是Just In Time的縮寫，原意是“恰好及時”，在精益生產(chǎn)中引申為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。現(xiàn)在我國大部分作者使用“準(zhǔn)時生產(chǎn)方式”來表達(dá)JIT，也有用“適時適量生產(chǎn)”或“準(zhǔn)確及時供補(bǔ)”來表示JIT的中文意思。筆者認(rèn)為，“準(zhǔn)時生產(chǎn)”的意思是在預(yù)定的時間按時生產(chǎn)，比如，準(zhǔn)時上課，準(zhǔn)時開會等等，這并沒有準(zhǔn)確的表達(dá)JIT“只在恰好需要的時候生產(chǎn)”的意思，與JIT的意思有顯著的區(qū)別。在本書中，筆者使用“及時生產(chǎn)”表達(dá)JIT的中文含義。
二、JIT的產(chǎn)生與發(fā)展
JIT的思想起源于日本豐田汽車公司，最早由豐田喜一郎提出來的，最終由大野耐一實(shí)現(xiàn)。在20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。以時任豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，從一開始就意識到美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然很先進(jìn)，但需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)方式。在這種歷史背景下，大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式——JIT。
1956年大野耐一第一次到美國，他參觀了通用公司、福特公司的汽車工廠，但這次更使他著迷的是美國已經(jīng)普及的超級市場。美國的超級市場啟發(fā)了他的想象力。他想所謂超市對顧客來說，就是能夠在需要的時候，只按需要的數(shù)量，購買所需要的物品的商店，雖然顧客有時買了超出當(dāng)時需要的東西，但是原則上只購必買所需要的物品。而超市一方，則必須考慮顧客的需要準(zhǔn)備好各種物品并在顧客買走后準(zhǔn)確及時補(bǔ)充。
大野耐一根據(jù)從超級市場得出的啟示，在豐田公司本部工廠的機(jī)械廠開始著手進(jìn)行“及時生產(chǎn)”的試驗(yàn)。他抱定一個信念:如果生產(chǎn)線上作為“顧客”的后工序只在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量，到相當(dāng)于“超級市場”的前工序去“購買”(領(lǐng)取)所需數(shù)量的“商品”(零部件)，及時生產(chǎn)就可以實(shí)現(xiàn)，其當(dāng)然的結(jié)果就會最大限度地減少材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了，“零庫存”的理想就會最大程度地接近實(shí)現(xiàn)。這樣，倉儲管理費(fèi)減少了，資金周轉(zhuǎn)率提高了，成本必然就會大幅度下降。
然而，如果還仍然使用傳統(tǒng)的、同時向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段(推動式生產(chǎn))，在制造汽車這樣由數(shù)萬個零部件組成的復(fù)雜產(chǎn)品的所有工序中實(shí)現(xiàn)“及時生產(chǎn)”是非常困難的。大野耐一敢于打破常規(guī)，萌發(fā)出了“相反的方向觀察生產(chǎn)流程”的超常規(guī)思路。按照這種思路，根據(jù)市場訂貨信息，生產(chǎn)指令只下達(dá)到最終裝配線。最終裝配線上的作業(yè)人員按照生產(chǎn)所需要的數(shù)量，在需要的時候到前工序去領(lǐng)取所需要的零部件。接著，前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被領(lǐng)走的零部件，只生產(chǎn)被領(lǐng)走的哪部分就可以了。如是從最后一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始，一步一步溯流而上，直至原材料準(zhǔn)備部門，全公司甚至公司和外協(xié)廠家的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖她同步運(yùn)行起來。這就是超常規(guī)的“拉式生產(chǎn)”。
實(shí)現(xiàn)及時生產(chǎn)需要一個與之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一張裝在塑料袋里的長方形卡片上面詳細(xì)記載著零部件的名稱、存放她點(diǎn)、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等等信息。通過看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數(shù)以百計的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來了形成一個自律運(yùn)轉(zhuǎn)的及時生產(chǎn)系統(tǒng)。
1950年，豐田公司舉母工廠著手實(shí)施最終裝配線和機(jī)械加工生產(chǎn)線之間的“生產(chǎn)線同步化”，接著開發(fā)了看板方式并逐步向前工序一步步擴(kuò)展。1962以后，豐田公司所有的工廠都應(yīng)用了看板方式并于該年開始應(yīng)用到外協(xié)廠家。1970年豐田公司應(yīng)用看板管理的外協(xié)廠家達(dá)到了全體的60%。1982年，豐田公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到了外協(xié)廠家的98%。從此我們也可以看出實(shí)現(xiàn)及時生產(chǎn)的艱辛程度和豐田的經(jīng)營者們鍥而不舍的頑強(qiáng)精神。
由于實(shí)現(xiàn)了及時生產(chǎn)，豐田公司1980年的流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到了87次/年，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天，在資金生產(chǎn)上創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。