輕松轉入精益生產(chǎn)
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稱作精益并非偶然，就象一個人開始進行新的飲食－－－鍛煉計劃一樣，企業(yè)轉入
精益生產(chǎn)也非易事。實施精益生產(chǎn)首先要具備有關精益生產(chǎn)系統(tǒng)和程序方面的技術知識。但是，實施精益生產(chǎn)卻往往不能產(chǎn)生立竿見影的效果，因為向精益生產(chǎn)的過渡牽涉到人，牽涉到他們的思想有什么樣變化，或干脆沒有變化。
作為汽車產(chǎn)品全球供應商－－－Dana公司汽車零配件集團負責持續(xù)改善的董事，Jim Van Gieson領導了公司精益生產(chǎn)變革。經(jīng)過十幾年的實踐，他了解實施精益變革的所有技術細節(jié)。但是，他卻遇到了非技術性的關鍵問題，那就是，如何去改變人們舊有的思維模式和行為方式？
Van Gieson成功地解答了這個問題，他的答案包含三部分的內容：從內部挑選那些對變革充滿熱情的人；對他們進行充分的培訓；確保管理層無條件地支持他們。
候選人確定之后的培訓是從一個為期一周的特別討論會開始的，這是一個自發(fā)性的項目，后來證明它的作用非常大。然后是更多的研究，并在各自的部門率先進行接力式精益生產(chǎn)實踐。
在Dana公司，指導實施精益生產(chǎn)的是一個稱之為IMPACT（提高績效，創(chuàng)造協(xié)作團隊）的標準，在日本語中稱為
5S和kaizen。5S是指seiri（組織）、seiton（整潔）、seiso（清掃）、seiketsu（標準化）和shitsuke（紀律），這一標準的目的是為了消除混亂、減少浪費。
IMPACT手冊上的文字通俗易懂，卡通插圖、對話輕松活潑，引導專家和團隊依次進行變革所需的每一步驟。
Van Gieson說，"他們看見，我們做到了我們所說的，并且還要繼續(xù)做下去，這就帶來了大家對我們的信任，而信任帶來的是參與。"
Dana公司設定了一個目標，要求每人每月提出兩條建議，85%的員工要參與這項活動，所提建議的85%要能夠實施。這里強調的是"能夠實施"，因為人們一旦看見建議確實產(chǎn)生了反響，他們就會參與進來。
與專家合作
把變革的重點放在企業(yè)內部是明智的。請咨詢顧問參與也是一種方法，但也聽說過咨詢顧問提出了變革建議書，開出帳單，然后就離開了。企業(yè)照此執(zhí)行，暫時取得了一些改善，但不久又重回原狀。因此說，最深刻、最強烈的變革來自企業(yè)自身，來自企業(yè)內部。
肯塔基大學的精益生產(chǎn)學習課程已成為公司IMPACT討論會的中心內容，它確實應該受到稱贊。這個課程是該大學機器人和制造系統(tǒng)中心（CRMS）開發(fā)出來的，為運營經(jīng)理和監(jiān)督者提供短期培訓。這當中最突出的部分是一個為時一天的模擬練習，它將參與者帶到現(xiàn)場，讓他們從內心比較一下傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和在精益生產(chǎn)環(huán)境里的連續(xù)生產(chǎn)流程有何不同。
在練習現(xiàn)場，各個生產(chǎn)工序依據(jù)不同功能進行了分類，相互之間沒有太大聯(lián)系，預測系統(tǒng)與客戶訂單也各不相干，組裝生產(chǎn)人員被告知"盡管生產(chǎn)吧，甭管質量。"第一輪下來，產(chǎn)品是及時交貨了，但是單位成本和其它測評項目結果都不盡人意，參與者覺得垂頭喪氣。但隨后，他們在專家的鼓勵下，以精益生產(chǎn)方式積極改善生產(chǎn)流程，到了模擬練習的第四輪（當天最后時刻），生產(chǎn)率提高了1/5，單位成本已直線下降，人們開始充滿信心了。
這是意識問題，意識起了很大的作用，"CRMS負責精益
生產(chǎn)計劃的經(jīng)理Roderick S. Heard說，"參與者真正體驗到了，在一個精益生產(chǎn)環(huán)境里工作是什么樣的。"Heard幫助設計了模擬練習，他認為，這種練習的兩個因素使人們的想法發(fā)生了變化。一是使用真實的元件去生產(chǎn)真正的產(chǎn)品，這使模擬練習更加真實；另一個就是參與者以濃厚的興趣和極大的熱情扮演著各自的角色，這使模擬練習更有趣味。
對Dana公司來說，模擬練習的關鍵在于使持懷疑態(tài)度的參與者理解精益生產(chǎn)。Van Gieson解釋說："有了模擬練習經(jīng)歷，參與者確實明白了精益變革能夠帶來好處。"模擬練習已成為Dana公司培訓中的重要部分。
趣味模擬練習并不會帶來負面影響。據(jù)Van Gieson介紹，在IMPACT討論會的評估中，模擬練習得到了最高分。任何教師都認同這樣的觀點－－－帶著興趣去學才是真正的學習。
不斷要求精益
Dana公司實施IMPACT計劃取得了良好的效果。截止今年，生產(chǎn)率提高了37%，產(chǎn)量提高了43%，生產(chǎn)過程中的庫存降低了55%。需要說明的是，這些數(shù)字不是在實施精益生產(chǎn)第一年就出現(xiàn)的，這樣的結果只有在多年堅持實施精益生產(chǎn)，并不斷進行改善的企業(yè)里才有可能出現(xiàn)。
以Dana公司的剎車片和底盤工廠的精益變革為例，在那里共有82個推行IMPACT標準的車間。有一個車間加工剎車軸，裝配環(huán)節(jié)跟不上，產(chǎn)量上不去，因此，人們考慮是否需要增加一個裝配單元，但投資不小。精益管理委員會找出了一個辦法：縮短裝配時間。于是成立了一個跨部門的7人小組來解決這一問題，最后將裝配時間從6小時壓縮到平均1到1.5小時。這樣，就沒有必要增加裝配單元，從而避免了浪費。
Dana公司的精益變革不僅僅是成本的削減。推行IMPACT還要在四個方面獲得改善：質量、交貨期、人員和安全。Dana公司的Quentin Hazell工廠實施的將精益生產(chǎn)作為
客戶服務計劃的一部分，就是一個范例。
Van Gieson解釋說："這個工廠有兩個部門在做同樣的事情。"他們有獨立的倉庫、人員和監(jiān)督體系，客戶以及企業(yè)內的其它部門都給搞糊涂了，不知道哪一個才是他們要找的部門。IMPACT解決了這個問題，他們將兩個部門合并起來，取消了多余的倉庫，空出場地，減少存貨30%。四天半的工作解決了這一問題，不算太壞吧。
這是主管們所看到的，那么實踐中專家又是如何看的呢？
他們也側重于如何使人們擁護變革。Kirk King在Dana公司的Preferred Technology Group工廠有兩個身份，一是IMPACT協(xié)調人，另一個是項目工程師。在他看來，關鍵的問題是要讓某些激勵人心的事情發(fā)生。他很快發(fā)現(xiàn)，有些人對這項新計劃是否能帶來有價值的結果表示懷疑。他需要建立信任，為此，他立即著手變革。
"但是別想著一口能吃成一個胖子，"King說，"如果那樣，最終你會一事無成，我們的座右銘是－－－今天能為明天做點什么呢？"他喜歡他的小組從實施5S和生產(chǎn)線平衡開始，因為一個小組可以在那些方面立刻看到效果。"人們可以看到，他們真正發(fā)揮了作用，他們喜歡這樣，"他解釋說，"一旦這樣的事情出現(xiàn)，我們就有了動力。"
熱心于變革
Tom Hancock在Dana公司的Epic技術集團負責持續(xù)的改進工作，在他看來，實施精益生產(chǎn)關鍵是要讓那些固執(zhí)的人也參與進來。他的責任是說服那些持反對意見的人，這些人來到車間，會搖頭說，"這決不會起作用。"
"我確實愿意在現(xiàn)場看到他們，"他說，"一旦他們看到希望，就會成為堅定的支持者，并將自己的力量投入進去。"他們的轉變吸引了其他的人，變革由此發(fā)生。一旦他們這樣做了，每個人就看到了精益生產(chǎn)的不同之處。
Bart Iverson是Dana的Brake Parts Inc.公司持續(xù)改善協(xié)調人，他的小組稍有不同，"我喜歡把受挫折最多的人拉到隊伍中來，"他解釋說，"起初，他們吵吵嚷嚷，很消極，可一旦將這種情緒轉為積極的能量，那將是巨大的。"
為保證行動順利，要成立多個小組，并保證讓每個人參加不止一個小組。另一個最受歡迎的小組，成員是那些沒有意識到自己的想法是很有價值的謙虛的人。Iverson解釋說，"他們會看到問題的癥結所在，并把結果告訴我，那我會說，你們會怎么解決這個問題呢？他們會有一個好的答案。然后我要確信他們已理解了：那是一種想法，那么將你的想法填好表格，交上去。對他們來說，這僅僅是他們想到的事情，很普通，但我卻要鼓勵他們去發(fā)現(xiàn)其價值，去認真地對待這件事。"
所有這些以人為核心的方法，顯然是與Van Gieson倡導的自身變革的思想是一致的，而且，每一個進行變革的部門都會與他分享變革與實現(xiàn)目標所帶來的熱情與樂趣。"我為什么會喜歡呢？"Hancock說，"在Dana工作了很多年的人告訴我，以前這里沒有任何變化，但現(xiàn)在，我們實實在在做了一些事情，也產(chǎn)生了效果。任何人都無可否認。"
在結束了對IMPACT的討論，問道是否已感到滿足時，Van Gieson只是笑著說，"我喜歡這支團隊，這與看到你來了而感到高興不一樣。變革是艱難的，你必須對它有熱心。"如果你想要知道實施IMPACT的關鍵詞，或許就是這兩個：熱情與變革。