中國(guó)企業(yè)如何成就一流—持續(xù)改善（kaizen）
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沃爾瑪（Wal-Mart）首席執(zhí)行官李·司科特（Lee Scott）將自己固執(zhí)的管理風(fēng)格稱(chēng)為“細(xì)琢式領(lǐng)導(dǎo)”。 這家連鎖零售商的掌舵人堅(jiān)信，需要不斷掃除障礙，才能達(dá)至目標(biāo)。
對(duì)此，全球最成功的汽車(chē)制造商豐田汽車(chē)公司（Toyota Motor Corporation）則另有一詞來(lái)形容：持續(xù)改善（kaizen）。 這個(gè)詞語(yǔ)適用于豐田公司的一切工作： 從汽車(chē)生產(chǎn)到產(chǎn)品創(chuàng)新，無(wú)所不包。
它的新車(chē)型也許會(huì)遭遇滑鐵盧（正如1957年推出的首批美國(guó)車(chē)），但到了第二版本，首款車(chē)的許多缺點(diǎn)便會(huì)消失，再到第三版本出臺(tái)時(shí)，這些缺點(diǎn)就幾乎消失殆盡。 最近，歐洲市場(chǎng)感受到了豐田公司這股鍥而不舍的精神。在歐洲，豐田不及大眾（Volkswagen）、雷諾（Renault）等公司。豐田公司歐洲市場(chǎng)推廣總裁Tadashi Arashima爽快地承認(rèn)，與美國(guó)市場(chǎng)相比，豐田公司在歐洲市場(chǎng)“落后20年”。但是，豐田公司通過(guò)不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)（這是豐田歷來(lái)的弱點(diǎn)），并采用更多的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，從而趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
如今，誰(shuí)也不敢小覷豐田公司。它的市值已升至1370億美元，是通用（General Motors）、福特（Ford）、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）、雷諾（Renault）和大眾（Volkswagen）的總和。近來(lái)，豐田還開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)尚車(chē)型。在剛開(kāi)幕的巴黎車(chē)展上，豐田公司展出了最新款的Prius混合動(dòng)力車(chē)（hybrid-engine）。在好萊塢，注重環(huán)保的名流們所開(kāi)的就是這款車(chē)。
業(yè)內(nèi)許多汽車(chē)公司都認(rèn)為，能夠迅速變換策略是獲得成功的前提。在這方面，豐田公司顯得有些格格不入。它是一家謹(jǐn)慎保守的企業(yè)，始終堅(jiān)持幾十年前的經(jīng)營(yíng)模式。
然而，它已穩(wěn)步趕超了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其輕型車(chē)的年銷(xiāo)售量位居第二，僅次于通用公司。其它公司可以從豐田身上汲取一些經(jīng)驗(yàn)：豐田公司將精力集中在自身的有機(jī)增長(zhǎng)，而不是通過(guò)并購(gòu)來(lái)尋求發(fā)展。它堅(jiān)持固有的策略，而不是每換一次首席執(zhí)行官就帶來(lái)一次發(fā)展方向的突變。和沃爾瑪一樣，它的發(fā)展是反復(fù)式的：
盡管作過(guò)具體執(zhí)行上的調(diào)整，但它的發(fā)展路向始終如一。
自從《改變世界的機(jī)器》（The Machine that Changed the World）一書(shū)出版以來(lái)，其它公司曾試圖模仿豐田公司的經(jīng)營(yíng)模式。與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相比，豐田汽車(chē)的缺陷少，成本低。這是豐田供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商和員工互相合作的成果。《改變世界的機(jī)器》一書(shū)是1991年研究豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)的一份報(bào)告，該生產(chǎn)系統(tǒng)由公司的工程師大野耐一(Taiichi Ohno)開(kāi)發(fā)。
豐田公司的做法與福特等制造商形成了鮮明的對(duì)比。在20世紀(jì)，福特公司曾多次突然改變發(fā)展方向，最近的一次是在比爾·福特（Bill Ford）接替雅克·納瑟（Jacques Nasser）擔(dān)任首席執(zhí)行官之后。英國(guó)Autopolis咨詢(xún)公司的合伙人約翰·沃莫爾德（John Wormald）說(shuō)：“豐田公司并不是所有方面都很完美，但在避免內(nèi)耗和浪費(fèi)精力方面做得比其它公司好得多。”
豐田公司這種自律性使它不像其它公司那樣背負(fù)太多的“包袱”。
雖然它可針對(duì)不同市場(chǎng)調(diào)整其汽車(chē)產(chǎn)品，但它的制造“平臺(tái)”（即不同車(chē)型共有的基本結(jié)構(gòu)）更為有限。去年，它的低成本制造策略使其在美國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的每輛汽車(chē)平均利潤(rùn)達(dá)到1700美元，而通用公司每輛車(chē)的平均利潤(rùn)為180美元。奇怪的是，其它公司在某些方面至今仍未能趕上豐田。
豐田公司幾乎從不隱瞞其經(jīng)營(yíng)模式：它經(jīng)常與其它公司共享制造設(shè)備。
例如它在美國(guó)的首家工廠(chǎng)就是與通用的合資企業(yè)；它與PGA標(biāo)致雪鐵龍（PGA Peugeot Citroen）合建的新廠(chǎng)很快也將在捷克投產(chǎn)；前不久，它還與中國(guó)的一家汽車(chē)制造商簽署了一項(xiàng)協(xié)議，從明年開(kāi)始在中國(guó)生產(chǎn)Prius混合動(dòng)力車(chē)。
豐田公司的日本背景加上耐心十足的投資者使其可以把目光放遠(yuǎn)，但它的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻要面對(duì)沉重的壓力，關(guān)注短期效益。但這不是豐田公司成功的全部原因。戴姆勒-克萊斯勒公司也有德國(guó)銀行界和股東的默默支持，盡管德國(guó)的銀行和公司股東們長(zhǎng)期忍受壞消息，但很少向公司施加壓力。盡管如此，戴姆勒-克萊斯勒公司也沒(méi)在美國(guó)市場(chǎng)上大獲成功。
豐田公司取得成功更為重要的一點(diǎn)在于它的企業(yè)文化：謙恭、虛心好學(xué)（同時(shí)也愿意與他人分享自己的經(jīng)歷）以及解決問(wèn)題時(shí)的無(wú)窮毅力。大野耐一先生堅(jiān)持生產(chǎn)線(xiàn)上的問(wèn)題必須徹底分析并予以解決，而不是追求快速方便的對(duì)付辦法。正是這種執(zhí)著態(tài)度一直推動(dòng)豐田公司的發(fā)展。
Prius混合動(dòng)力車(chē)便是一個(gè)很好的例子。公司于1993年開(kāi)始研制汽電混合引擎的項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)，美國(guó)公司正熱衷于耗油量極大的運(yùn)動(dòng)型多用途汽車(chē)（sports utility vehicles）。豐田于1997年在日本推出首輛Prius混合動(dòng)力車(chē)；但直到去年，當(dāng)?shù)诙顒?dòng)力更強(qiáng)的Prius車(chē)推出之后，它才開(kāi)始在美國(guó)熱銷(xiāo)。現(xiàn)在此車(chē)的訂貨期需5個(gè)月。
最近，豐田公司卻為自己的成功感到苦惱，它擔(dān)心如此成功反而不利。公司現(xiàn)已占有全球市場(chǎng)份額的10％，其“目標(biāo)”是在2010年把這個(gè)數(shù)字增加到15％。公司總裁張富士夫（Fujio Cho）曾談到公司的“危機(jī)感”，即隨著公司的不斷擴(kuò)張，豐田的企業(yè)文化將被淡化。已有顧客投訴說(shuō)，豐田公司在美國(guó)的汽車(chē)代理商非常傲慢自大。
Arashima先生說(shuō)：“我不敢肯定公司的規(guī)模是不是問(wèn)題，但成功肯定是一個(gè)問(wèn)題。我們知道，公司不會(huì)永遠(yuǎn)成功，我們必須不斷努力。” 這話(huà)的確明智，但我們不能太當(dāng)真。畢竟，每隔幾年都有一些公司從勝利走向失敗。 但是70年來(lái)，豐田公司一直固執(zhí)地掃除發(fā)展道路上的障礙。而要改變這樣難得的好習(xí)慣，則不是一件容易的事。