中小企業(yè)建立IPD體系為何難以落地？
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做咨詢顧問這些年，經(jīng)常接觸到國內(nèi)一些高科技中小企業(yè)在追求建設(shè)高效
研發(fā)管理體系上所作出的努力。這些企業(yè)的管理人員和流程人員，甚至基層人員都可以口若懸河地談起對研發(fā)管理（主要是集成
產(chǎn)品開發(fā)）理念、架構(gòu)、主要環(huán)節(jié)等等的認(rèn)識和理解，他們往往會說起自己已經(jīng)在向某某標(biāo)桿企業(yè)靠攏。而且在實(shí)際項(xiàng)目操作中，也是按照
IPD體系要求一步一個(gè)腳印走下來的。當(dāng)問起
研發(fā)項(xiàng)目延期情況和產(chǎn)品質(zhì)量水平較之前的是否大有改善的時(shí)候，他們卻大吐苦水，“研發(fā)項(xiàng)目延期現(xiàn)象比之前嚴(yán)重多了，因?yàn)榱鞒桃?guī)定要寫一些交付件”，“產(chǎn)品質(zhì)量看不到提高好轉(zhuǎn)跡象，問題隨機(jī)性、不可控制性和往常一樣”，“每個(gè)人、每個(gè)環(huán)節(jié)好像都在按照流程做事，但又好像沒有起到較好控制質(zhì)量的目的”。
面對這些現(xiàn)象，我們不禁思考這是為什么？
企業(yè)為什么要建立IPD體系？源于面對殘酷的市場競爭，企業(yè)普遍抱怨產(chǎn)品開發(fā)周期長、成本高、上市時(shí)間把握誤差大、最佳利潤點(diǎn)和上市時(shí)間相差甚遠(yuǎn)、研發(fā)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)得不到積累、依賴“英雄”式研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量問題“暴發(fā)”。源于企業(yè)急需從傳統(tǒng)“制造”中心演變成為“智造”中心，練就內(nèi)功。
那中小企業(yè)現(xiàn)在建設(shè)IPD體系合適嗎？在回答這個(gè)問題之前，我們要了解IPD體系究竟是什么？下圖表達(dá)的是企業(yè)研發(fā)管理體系發(fā)展的四個(gè)主要階段。每一發(fā)展階段的主要特點(diǎn)如下：
零階段—產(chǎn)品開發(fā)過程所需要的要素或根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開發(fā)的失敗將對威脅企業(yè)的生存構(gòu)成威脅。
第一階段—這是一個(gè)典型的階段。在此，
項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段的職責(zé)被分配到各個(gè)職能管理部門。各職能部門需要建設(shè)業(yè)務(wù)平臺能力和保證輸出能力質(zhì)量。
第二階段—這一階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理在多層面上（從核心小組到產(chǎn)品評審批委員會）進(jìn)行跨部門的整合，從核心組到產(chǎn)品評審委員會，其結(jié)果是縮短了周期、，最大程度地減少減少了無效開發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用建立有效的跨部門項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。
第三階段─在第二階段成功實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上，在整個(gè)企業(yè)或跨項(xiàng)目的層面上進(jìn)行整體計(jì)劃。產(chǎn)品策略產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項(xiàng)目管理聯(lián)系起來。對整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流水線進(jìn)行優(yōu)化管理對整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得以達(dá)到戰(zhàn)略上的收收益效。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目管理。
從上面的介紹中，我們看出目前一些中小企業(yè)正在追求是達(dá)到第二階段發(fā)展要求，即是通常所說IPD體系。但是國內(nèi)中小企業(yè)目前往往處于研發(fā)管理發(fā)展的零階段（非正式管理階段），卻想從這個(gè)零階段跨越式地達(dá)到第二階段，而忽略了第一階段的發(fā)展。而第一階段的發(fā)展重點(diǎn)就是相關(guān)職能部門/領(lǐng)域建設(shè)業(yè)務(wù)能力平臺、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、業(yè)務(wù)案例庫、業(yè)務(wù)自檢表、人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)以及
任職資格體系形成。忽略這一階段的發(fā)展，導(dǎo)致容易出現(xiàn)企業(yè)流程“骨架”有了，但是“血肉”沒有！每個(gè)角色、每個(gè)環(huán)節(jié)都在按照流程形式走，但是沒有足夠能力保證流程活動的輸出質(zhì)量！
那么企業(yè)應(yīng)該怎樣建設(shè)研發(fā)的第二階段呢？我們從下圖大致說明思路。
從各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)的質(zhì)量問題或成功的事件中，整理、分類、歸納形成企業(yè)的案例庫。在案例分析總結(jié)過程中，很多企業(yè)僅僅停留在個(gè)案或“就事論事”上，沒有從中提煉出相關(guān)設(shè)計(jì)檢查項(xiàng)目或測試驗(yàn)證項(xiàng)目，更沒有進(jìn)一步發(fā)展形成企業(yè)特有的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)。這后兩者往往才是企業(yè)可以加以復(fù)制、推廣的直接材料，是流程中的“血肉”，是最寶貴的學(xué)習(xí)財(cái)富！在從案例到檢查項(xiàng)目、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化過程中，要以“預(yù)防為主”、“第一次把事情作對”為準(zhǔn)繩，結(jié)合流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵活動和薄弱環(huán)節(jié)，針對性地制定相關(guān)對策。
當(dāng)然在第二階段過程中，這些組織能力的建設(shè)需要同任職資格、
績效管理、
薪酬管理以及流程制度等方面有效結(jié)合起來。