如何解決研發(fā)績效考核難題？
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
在研發(fā)績效管理過程中，績效考核環(huán)節(jié)是大多數(shù)公司特別關(guān)注，也是問題最突出的環(huán)節(jié)。
公司希望對研發(fā)人員給出準確、公平的評分和評價，給出多個明確的考核等級，然后與工資、獎金等緊密掛鉤，以達到鼓勵先進、鞭策落后的目的，但是，實際情況往往事與愿違：研發(fā)人員覺得評價不合理、不公平，如反映“量化的指標并不能代表我實際的工作和努力，很多任務都無法體現(xiàn)在考核表上”;相互比較導致不滿，“人比人，氣死人!”，如抱怨“為什么給他評89分，給我85分，我認為我的工作比他做得好!”;每個月都被考核感到很煩;被評為較低的等級而受到打擊，如覺得“我的工作不可謂不努力，但老是被評為C或D，工資被扣、獎金拿得少真是冤啊!”……如此的考核只是把大家越考越不滿意，積極性節(jié)節(jié)受挫!
問題出在哪里?如何解決?
其實，以上問題是沒有基于績效管理的目的，對研發(fā)工作性質(zhì)和特點缺乏分析，對研發(fā)人員的心理需求缺乏關(guān)注，生搬硬套一些考核的做法而造成的。通過漢捷咨詢對
研發(fā)績效管理的研究和實踐，解決的辦法是從績效管理的基本目的(即達成業(yè)務目標和員工成長目標，而不是獲得準確的考核成績)出發(fā)，結(jié)合研發(fā)績效管理的特點，采取五個方面的手段：
1、理順考核關(guān)系
研發(fā)工作一般分為項目工作、部門內(nèi)部工作兩塊，所以研發(fā)不象其它領域，一個下屬可能有兩個甚至多個上級，給考核帶來了復雜性：到底應該由誰來考核?誰說了算?部門經(jīng)理不尊重項目經(jīng)理的意見怎么辦?這就需要對考核分層：首先，項目經(jīng)理對員工在項目中的工作進行評價，部門經(jīng)理對員工在部門內(nèi)部的工作進行評價，有些公司對此俗稱一考;然后，由部門經(jīng)理結(jié)合員工項目工作評價、部門內(nèi)部工作評價進行綜合考核;為了保證考核的公正性，再交給部門經(jīng)理的上級或上級團隊審批。
有些項目經(jīng)理提出：“某員工絕大部分時間都在我的項目中工作，是否應該由我對他的考核說了算?”其實，即使員工所有的時間都是在項目中，也應該由部門經(jīng)理負責綜合考核，因為部門經(jīng)理主要對資源負責，而且如果員工在多個項目中，這樣才更具操作性。
針對有些項目經(jīng)理擔心部門經(jīng)理不尊重自己意見，對員工考核容易出現(xiàn)分歧的問題，一方面建立審核和投訴機制，更重要的是部門經(jīng)理要認識到員工在項目中的工作也是部門工作的一部分，不能有“派出”的概念，對這部分工作有責任進行監(jiān)控、指導和考核。
2、減少考核頻度
很多企業(yè)為了強化考核壓力，或者為了使月度工資與考核成績掛鉤，對研發(fā)人員實行月度考核。這種做法除了增加考核工作量和強化研發(fā)人員對考核的抵觸情緒外，起不到什么正向的作用。
難道一定要通過頻繁的月度考核才能傳遞壓力嗎?績效計劃、績效輔導都是壓力傳遞的手段，過度的考核壓力傳遞尤其又與月度工資浮動掛鉤的做法只能適得其反，而且很多研發(fā)工作在短期也難以見到明顯的進展，所以，研發(fā)績效考核周期按季度已經(jīng)夠了，如果運行成熟后按半年考核也沒有問題。
3、淡化考核評分
很多公司總是追求對研發(fā)人員精確、量化的考核評分，研發(fā)人員也對評分的科學性、公平性抱有很高的期望，其結(jié)果是期望越高，失望越大。這里我們要回答一個問題：對研發(fā)人員能不能做到準確、量化的評分?基于研發(fā)工作的不確定性、復雜性、可比性不強等特點，要做到精確的評分是不可能的，你能說評分為82分的員工就比88分的員工差嗎?!所以，考核評分只是相對模糊的、中間性的考核結(jié)果，作為考核結(jié)果(即考核等級)的參考依據(jù)。
企業(yè)不僅需要認識到追求精確、量化的評分是不可能和不必要的，還需要引導研發(fā)人員認識到評分只是參考結(jié)果，避免研發(fā)人員對評分過于較真和相互攀比。其實，也可以不用評分，根據(jù)各項績效目標的完成情況直接給出考核等級。
4、簡化考核等級
當前，大部分企業(yè)對研發(fā)人員的績效考核等級劃分為4級(即A、B、C、D)或5級(即A、B、C、D、E)。這種做法存在什么問題呢?——基于比例控制的原則——這是必要的，總是有相當比例(40%甚至以上)的研發(fā)人員被評定為C級以下，這部分員工認為得到了負面的評價或沒有得到認可，他們/她們的積極性受挫，進而整個組織的氛圍帶來不利影響。盡管有些公司為了安撫員工，把C級定義為合格或正常，但作用有限。
在這種情況下，很多研發(fā)主管要么在比例控制問題上糾結(jié)或與人力資源部扯來扯去，要么與下屬達成默契，采用輪流坐莊的辦法：這個季度為B，下個季度就是C了。那么，與其采用輪流坐莊的非正規(guī)做法，為什么不把中間兩級或三級合并即劃分為3級(即A、B、C)呢?答案是肯定的!其實，劃分為3級，并給予比例分布，如A級20%、B級70%、C級10%，問題迎刃而解，既滿足了績效考核的區(qū)分導向(鼓勵先進、鞭策落后)原則，讓絕大部分研發(fā)人員得到認可(這是研發(fā)人員突出的心理需求)，煥發(fā)整個團隊的熱情和活力。
5、強化考核反饋
如果研發(fā)績效考核等級劃分為3級，那絕大部分研發(fā)人員的考核等級都是A或B，那大家是不是就不努力改進了呢?
從績效管理的目的出發(fā)，不管績效考核結(jié)果怎樣，都需要改進!研發(fā)主管不僅需要將考核結(jié)果反饋給下屬，更重要的是需要充分的溝通，在肯定下屬成績的同時，找出下屬工作中的不足，達成共識，并共同制定改進計劃，以不斷提高績效。