多因多果的全面預(yù)算管理
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傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題：
預(yù)算管理是企業(yè)的核心管理, 它決定了企業(yè)資金的合理分配、成本控制的效果和績(jī)效評(píng)價(jià)的尺度。傳統(tǒng)西方的全面預(yù)算管理模式以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，根本沒(méi)有起到預(yù)算的這三個(gè)基本作用，而且每年還浪費(fèi)了企業(yè)大量的人力和時(shí)間來(lái)做那些無(wú)用的預(yù)算。實(shí)際上，西方的全面預(yù)算管理模式存在以下的缺陷：
單純的“多因一果”財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，沒(méi)有對(duì)管理不善成本進(jìn)行預(yù)算，全面預(yù)算不全面；
沒(méi)有把預(yù)算編制與過(guò)程執(zhí)行計(jì)劃結(jié)合在一起，預(yù)算變成空頭預(yù)算；
預(yù)算很多是基于銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售量預(yù)測(cè)。但是，這些預(yù)測(cè)往往是不正確和不準(zhǔn)確的；預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤將連鎖反應(yīng)地引起生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)成本、現(xiàn)金流預(yù)算的錯(cuò)誤，而這些錯(cuò)誤將直接導(dǎo)致預(yù)算的頻繁調(diào)整；預(yù)算的頻繁調(diào)整將最終導(dǎo)致對(duì)預(yù)算執(zhí)行的放棄。
預(yù)算只是按照部門(mén)來(lái)分解，并沒(méi)有按照管理體系來(lái)分解，造成各部門(mén)為爭(zhēng)奪資源各自為政以及管理上的不合作和不協(xié)調(diào)問(wèn)題；
預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)是看實(shí)際有沒(méi)有超出預(yù)算，而實(shí)際靠這個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷，因?yàn)槌杀緦?duì)象之間會(huì)存在相互抵消的定量關(guān)系，如原材料采購(gòu)成本和質(zhì)量成本、效率成本與質(zhì)量成本等。
完善的全面預(yù)算管理需要面對(duì)的四個(gè)基本問(wèn)題：
1、預(yù)算要追求的績(jī)效是什么？(結(jié)果導(dǎo)向)
銷(xiāo)售收入增加多少?
成本降低多少? 浪費(fèi)能夠減少多少?
對(duì)外投資的資本收益是多少?
2、全面預(yù)算范圍是什么？(預(yù)算邊界)
對(duì)各銷(xiāo)售地區(qū)/客戶的銷(xiāo)售收入;
成本和費(fèi)用(部門(mén)費(fèi)用/作業(yè)成本/成本對(duì)象);
成本動(dòng)因(如產(chǎn)量/人工小時(shí))
現(xiàn)金流;
面向各管理體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（
KPI）。
3、如何在確定的預(yù)算范圍內(nèi)合理分配預(yù)算？(預(yù)算方法)
多因多果的全面預(yù)算;
滾動(dòng)預(yù)算/零基預(yù)算/彈性預(yù)算/固定預(yù)算/增量預(yù)算等。
4、如何保證預(yù)算的有效執(zhí)行？(制度保證)
全面預(yù)算管理制度;
過(guò)程管理體系;
年度績(jī)效考核制度。
課程培訓(xùn)目的：
本課程在總結(jié)傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地提出“多因多國(guó)”全面預(yù)算管理基本原理和框架，并通過(guò)案例進(jìn)行配合性解釋?zhuān)允箤W(xué)員不僅在理論上對(duì)“多因多國(guó)”全面預(yù)算管理有本質(zhì)的理解，而且在實(shí)踐上有可操作的思路和步驟。
培訓(xùn)對(duì)象：
預(yù)算管理人員。
課程大綱：
全面預(yù)算管理的目的
全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素
全面預(yù)算管理中常見(jiàn)的問(wèn)題
一、全面預(yù)算管理的背景
1.1 預(yù)算與
財(cái)務(wù)管理的關(guān)系
1.1.1 預(yù)算所基于的整體財(cái)務(wù)管理觀
1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機(jī)制
1.1.1.2 成本控制機(jī)制
1.1.2 預(yù)算所支持的財(cái)務(wù)管理三大決策
1.1.2.1 財(cái)務(wù)管理決策一：經(jīng)營(yíng)決策
1.1.2.2 財(cái)務(wù)管理決策二：融資決策
1.1.2.3 財(cái)務(wù)管理決策三：投資決策
1.1.3 預(yù)算所面向的客觀多因多果成本產(chǎn)生過(guò)程
1.2 傳統(tǒng)預(yù)算編制的局限性
1.2.1 傳統(tǒng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)
1.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性–概括
1.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性–說(shuō)明
1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果
1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算對(duì)象范圍的局限性
1.3 多因多果的全面預(yù)算管理
1.3.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性
1.3.2 多因多果全面預(yù)算管理模式
1.3.3 多因多果的成本概念
1.3.3.1 什么是管理不善成本？
1.3.3.2 豐田汽車(chē)公司定義的七大浪費(fèi)
1.3.3.3 產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成
1.3.3.4 產(chǎn)品成本的兩種定義
1.3.3.5 質(zhì)量成本的構(gòu)成
1.3.3.6 效率成本的構(gòu)成
1.3.3.7 資金占用成本的構(gòu)成
1.4 預(yù)算在整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程的作用
二、全面預(yù)算的原理
2.1 關(guān)于預(yù)算管理的四個(gè)基本問(wèn)題
2.2 預(yù)算的分類(lèi)
2.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算
2.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算
2.4 縱向預(yù)算與橫向預(yù)算編制的前后步驟
三、全面預(yù)算的編制方法
3.1 全面預(yù)算 – 縱向預(yù)算
3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算(1)
3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算(2)
3.1.2 部門(mén)費(fèi)用項(xiàng)目
3.1.2.1 各部門(mén)涉及的全面預(yù)算費(fèi)用
3.1.2.2 部門(mén)費(fèi)用分類(lèi)
3.1.2.3 部門(mén)負(fù)責(zé)的日常費(fèi)用項(xiàng)目
3.1.2.4 公司一級(jí)負(fù)責(zé)的公共費(fèi)用項(xiàng)目
3.1.3 部門(mén)費(fèi)用預(yù)算的編制方法
3.1.3.1 研發(fā)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算
3.1.3.2 采購(gòu)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算
3.1.3.3 生產(chǎn)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算
3.1.3.4 品質(zhì)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算
3.1.3.5 設(shè)備部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算
3.1.3.6 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算
3.1.4 銷(xiāo)售收入與費(fèi)用預(yù)算編制
3.1.5 生產(chǎn)預(yù)算編制
3.1.6 生產(chǎn)成本預(yù)算編制
3.1.7 管理費(fèi)用預(yù)算編制
3.2 全面預(yù)算 – 橫向預(yù)算
3.2.1 全面預(yù)算的組成框架– 橫向預(yù)算
3.2.2 橫向預(yù)算例子
3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算
3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的背景
3.2.3.2 質(zhì)量成本的分析
3.2.3.3 質(zhì)量成本的預(yù)算
3.2.4 全面采購(gòu)成本的預(yù)算
3.2.4.1 全面采購(gòu)成本的構(gòu)成
3.2.4.2 采購(gòu)
成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
3.2.4.2.1 采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)
3.2.4.2.2 供應(yīng)商成本績(jī)效指標(biāo)
3.2.4.2.3 供應(yīng)商的成本績(jī)效評(píng)價(jià)
3.2.4.3 全面采購(gòu)成本預(yù)算
3.2.4.3.1 預(yù)算的內(nèi)容
3.2.4.3.2 與傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算的比較分析(
3.2.5 效率成本預(yù)算
3.2.5.1 效率成本分析指標(biāo)
3.2.5.2 效率成本預(yù)算公式
3.2.5.3 WMC公司的效率成本預(yù)算
3.2.6 資金占用成本預(yù)算
3.2.6.1 資金占用成本預(yù)算公式
3.2.6.2 WMC公司資金占用成本預(yù)算
3.2.7 銷(xiāo)售地區(qū)成本預(yù)算
3.2.7.1 銷(xiāo)售地區(qū)成本分析
3.2.7.2 銷(xiāo)售地區(qū)成本的預(yù)算
四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方法
4.1 預(yù)算執(zhí)行的任務(wù)
4.2 預(yù)算執(zhí)行的存在問(wèn)題
4.3 預(yù)算執(zhí)行與控制的有效方法 - DAPDCI
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 DAPDCI控制與改進(jìn)管理模式
4.3.4 面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI
4.4 差異分析方法
4.4.1 傳統(tǒng)費(fèi)用差異分析的局限性
4.4.2 傳統(tǒng)成本差異分析的局限性
4.4.3 成本(費(fèi)用)差異分析方法 - 產(chǎn)品成本
4.4.3 成本(費(fèi)用)差異分析方法 – 全面采購(gòu)成本
4.4.4 因素分析法
五、動(dòng)態(tài)多因多果的全面預(yù)算
5.1 預(yù)算調(diào)整問(wèn)題的困惑
5.2 動(dòng)態(tài)多因多果的全面預(yù)算
5.2.1 預(yù)算方法
5.2.2 預(yù)算要注意的問(wèn)題
六、全面預(yù)算的組織管理
6.1 全面預(yù)算組織管理的目的
6.2 全面預(yù)算管理制度
6.2.1 預(yù)算管理組織架構(gòu)
6.2.2 預(yù)算管理組織責(zé)任
6.3 面向過(guò)程的管理體系
6.4 面向結(jié)果的
績(jī)效管理體系
6.4.1 績(jī)效管理體系的作用
6.4.2 制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的要求
6.4.3 基于多因多果
平衡計(jì)分卡的KPI設(shè)計(jì)
6.4.3.1 多因多果平衡計(jì)分卡
6.4.3.2 基于多因多果平衡計(jì)分卡的KPI
6.4.3.2.1 財(cái)務(wù)結(jié)果方面
6.4.3.2.2 客戶方面
6.4.3.2.3 內(nèi)部過(guò)程控制體系方面
6.4.3.2.4 可持續(xù)發(fā)展方面