精益化財務管理的發(fā)展趨勢
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精益生產(chǎn)思想發(fā)源于20世紀80年代的日本豐田汽車公司，后來由美國學者將其提煉成理論并被廣泛應用于各類企業(yè)的生產(chǎn)管理中。近年來，精益生產(chǎn)思想又逐步滲透到企業(yè)管理的方方面面，而精益化財務管理更成為一個嶄新且十分引人注目的領域。精益化財務管理的核心是以最小的資金獲得最大效益，而實現(xiàn)精益管理就是要消除每一個環(huán)節(jié)、程序和流程的誤差和缺陷，不斷改善企業(yè)流程，用更少的投資、更少的人力、更少的庫存資金占用完成預期的生產(chǎn)或其他任務，這就有賴于在財務管理各方面的“精益化”改造。
一、財務預算“精益化”
傳統(tǒng)的預算方法與“精益化”的預算方法相比，存在以下不足：年度預算時間長，無法適應快速變化的外部環(huán)境和滿足客戶不斷變化的需求；預算的編制過程漫長且浪費巨大；傳統(tǒng)的財務預算通常只關注財務結果，往往看似專業(yè)，卻不能滿足企業(yè)實際的運營需求。
“精益化”的財務預算則是建立在運營規(guī)劃基礎之上的，運營規(guī)劃完成之后，企業(yè)便掌握了與預期銷售額、生產(chǎn)、改進和新產(chǎn)品相關的諸多有用信息，根據(jù)這些信息以及對企業(yè)
價值流所涉及的相關成本的了解，企業(yè)便可快速完成財務預算。同時，“精益化”的財務預算是動態(tài)的，通常每月更新一次，這意味著企業(yè)在月底之前便能掌握月末可能的資產(chǎn)負債表和利潤表等的相關信息，并且這些信息是切實可用的。這樣，便可使全面
預算管理達到精、細、全的標準，從而持續(xù)優(yōu)化成本結構，減少無效、重復的支出，確保利潤的不斷增長；能更好完善全面預算管理的指標體系，加強單項預算間的銜接管理，做好預算之間的平衡銜接；能根據(jù)生產(chǎn)實際修訂成本定額，提高預算的可執(zhí)行度；能綜合分析各單位預算指標之間的內在聯(lián)系，達到各單位預算指標體系的協(xié)調和平衡。
財務預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企業(yè)高層管理人員的重視；固定的財務預算編制流程和參與者的積極配合；對預算的相關環(huán)節(jié)和每個部門的問題進行持續(xù)不斷的改進等。
精益成本管理由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與生產(chǎn)過程管理一樣，它主要是以逆向思維為指導，將原始的“成本+利潤=售價”變?yōu)?ldquo;成本=售價-利潤”，意即以用戶能接受的市場售價減去企業(yè)必要的利潤得出用于制造的成本。這樣就把企業(yè)為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低成本的企業(yè)內部矛盾，實現(xiàn)從成本決定售價到售價決定成本的轉變。精益成本管理包括以下要素：
1．成本規(guī)劃。成本規(guī)劃是指
產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的降低成本活動，也叫新產(chǎn)品目標成本控制。雖然產(chǎn)品開發(fā)設計階段的費用只占整個產(chǎn)品成本的5%，卻決定了產(chǎn)品成本的80%，所以在成本控制的效果上，開發(fā)階段占70%。但傳統(tǒng)成本管理工作卻并未將其作為重點，設計人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標，不關心成本的多少、售價的高低，造成產(chǎn)品投產(chǎn)不久企業(yè)就要因成本問題進行設計改進，不僅給組織生產(chǎn)帶來了困難，也給企業(yè)造成了浪費。因此，精益成本管理提倡通過成本規(guī)劃使用好成本中5%的開發(fā)費用，控制住80%的成本，確保產(chǎn)品設計的經(jīng)濟合理性和先進性。
2．成本抑減。成本抑減是企業(yè)根據(jù)計劃或預算，運用行之有效的處理方法，減少損失，消除浪費，通過在指定范圍內不斷改進目前成本費用支出標準來降低成本的管理方法。成本抑減的范圍遍及企業(yè)各項策劃、作業(yè)管理、服務管理等各層次、各方面的工作，為企業(yè)的長期持續(xù)盈利提供了根據(jù)。
3．成本改善。精益成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善通過不斷排除生產(chǎn)制造過程中的各級浪費達到持續(xù)降低成本的目的。一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素，如過多的人、設備和庫存，它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出；二級浪費是指產(chǎn)品制造過多或任務完成時間早(精益生產(chǎn)不提倡超額完成任務，而強調適時適量)；三級浪費是在制品過多；四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。這四級中，每一級都比下一級更加綜合、更加重要。控制住第二級生產(chǎn)過多或過早，就可以減少第三級、第四級的浪費。
精益成本管理與現(xiàn)行成本管理最大的區(qū)別在于，它是全面的成本管理，主要體現(xiàn)在：一是成本概念的全面性。總成本管理系統(tǒng)中包含產(chǎn)品成本與作業(yè)成本、數(shù)量成本與
質量成本、戰(zhàn)略成本與短期成本。二是成本目標的全局性。現(xiàn)行成本管理的目標是局部的，以降低成本為目標，而精益成本管理的目標則與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。三是成本構成的全動因性。現(xiàn)行成本管理僅把料、工、費看成是成本的構成要素，而精益成本管理還考慮到時間、資源等要素。四是成本形成的全關系性。現(xiàn)行成本管理把成本、質量、時間看成是相互對立的因素，而精益成本管理則認為三者是相輔相成的遞進關系。五是成本計算的全方法。現(xiàn)行成本計算采用的是單一的以歷史成本和權責發(fā)生制為原則的成本核算程序，而精益成本管理則基于多目標，利用決策支持系統(tǒng)，采用多種計算程序和口徑進行計算。六是成本管理的全過程性。現(xiàn)行成本管理系統(tǒng)實質是一種只注重結果的信息管理，而精益成本管理則強調過程管理。
三、財務流程“精益化”
財務流程的設計關系到企業(yè)整個財務系統(tǒng)運行的效率和順暢，傳統(tǒng)的財務流程是以“財務會計功能”為核心的，已無法滿足企業(yè)對于“精益化”生產(chǎn)的要求，因此，越來越多的企業(yè)開始在“精益化”原則的指導下，對其自身的財務流程進行變革和重新設計。
1．“精益化”財務流程再造的原則。一是戰(zhàn)略的原則，要從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務流程再造。企業(yè)實施財務流程再造的根本動力和出發(fā)點是適應企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，如果在實施財務流程再造時，只將其當作一種管理技術加以運用，就會使一系列改造方案變成孤島，不能發(fā)揮應有的作用。二是顧客價值原則，明確“精益化”財務流程再造的核心是顧客價值。企業(yè)的使命就是了解市場和市場上顧客的需求，并有針對性地、經(jīng)濟地提供產(chǎn)品和服務，為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則，財務流程再造中既要充分挖掘個人潛力，發(fā)揮每個員工的積極性，又要強調合作精神，使流程發(fā)揮更大的作用。
2．“精益化”財務流程再造的目標。一是健全財務管理體制，建立和完善企業(yè)內部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內部協(xié)調系統(tǒng)，形成科學投資決策體系，提高投資效率。二是建立健全以會計控制為核心的
內部控制制度，增強企業(yè)的抗風險能力，適應國際、國內多變的市場環(huán)境。三是通過人力資源的投資、開發(fā)、激勵和保護，形成專業(yè)的管理團隊，嚴格貫徹執(zhí)行財務再造流程。
3．“精益化”企業(yè)進行財務流程再造的內容。一是“精益化”財務流程分析。通過對外因、內因及作業(yè)流程的效率分析尋找出需要再造的關鍵流程，鎖定再造目標。二是“精益化”財務流程的再造（包括優(yōu)化及重構）。財務流程的系統(tǒng)優(yōu)化實際上是在分析現(xiàn)有流程的基礎上對其進行整合，消除或減少非增值作業(yè)，從而創(chuàng)建出新流程。財務流程的重構則是著眼于企業(yè)營運的創(chuàng)新考慮，對財務流程進行重新設計。一般而言，系統(tǒng)優(yōu)化用于短期績效改進，風險較低，但隨著時間推移，績效的改進程度會逐漸降低，因此，企業(yè)財務流程的優(yōu)化應是一項持續(xù)性的工作。
四、財務部門工作“精益化”
麥肯錫公司合伙人Richard Dobbs于2006年提出了構建“精益化”財務部門的三個“精益化”原則，即：關注外部客戶、分析連鎖反應（也就是說解決一個問題會揭示其他問題）和深入發(fā)掘問題的根本原因，并為每一個原則列舉了相關具體案例。這些概念可以幫助公司削減成本、提高效率，并讓財務部門開始嘗試一種持續(xù)改進的思維方式。
1．關注外部客戶。以一家制造公司為例，銷售部門認為客戶對催款單都很敏感，因此
銷售團隊只允許會計部門向少數(shù)客戶（大部分都是小客戶）催款。這種做法讓會計經(jīng)理感到無奈，當
應收賬款超過平均值時，也無人對欠收天數(shù)負責。而事實證明，客戶都非常理解公司需要收回欠款，通常還會感謝會計部門為他們找出了延誤付款的流程問題。當客戶被問及選擇制造公司的主要標準時，他們從未提及對拖欠賬款的處理方式。最后兩個部門達成一致：財會部門應向所有客戶提供服務，并對大多數(shù)客戶的應收賬款負責；銷售部門則對剩下的極少數(shù)關鍵客戶負責。這樣的結果提高了財務部門工作的精益程度，也證明了與外部客戶的直接溝通更為有效。
2．分析連鎖反應。引入系統(tǒng)性思維方式，考慮多個步驟改進后所形成的疊加效應，才能得到更全面的解決方案。例如，一家制造公司的會計部門相繼推行了一系列小舉措，最終節(jié)約了60%的成本。最初，該部門將國外子公司的運輸服務費用記入“其他間接成本”中，然后用每日匯率將這些數(shù)字換算為歐元。這種方法使子公司的成本隱含在一個單獨的普通項目中，詳細信息因此丟失了。此外，整合軟件使用月平均匯率來換算外幣，因此即便獲得了數(shù)據(jù)，其數(shù)字也不會與子公司的一致。針對上述問題，公司實施了一系列而非單個的跟進措施，這些措施包括讓會計科目表標準化、制定明確的貨幣處理原則以及建立管理體系及重新調整IT 系統(tǒng)，使得上述問題迎刃而解。
3．深入發(fā)掘根本原因。通常企業(yè)遇上什么問題，財務部門往往是新增一個系統(tǒng)來解決復雜的問題并提高效率。這些措施可能的確有助于公司應對難關，但卻很少能解決實質問題。如在關鍵績效指標 (
KPI)的制定過程中，高級管理層不應等到每個業(yè)務單元建立和定義了自己的 KPI 后才調整戰(zhàn)略規(guī)劃，而應從一開始便將 KPI 與公司的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程，可減少流程中最遭人詬病的重復、提前為 KPI 建立明確的假設，并更緊湊地界定各個部門的業(yè)務解決方案空間。
精益生產(chǎn)思想的核心是盡可能多地節(jié)省成本、消除浪費、提高效率，這與財務管理的初衷是不謀而合的。將精益生產(chǎn)思想運用于企業(yè)財務管理，必將對傳統(tǒng)的財務管理模式產(chǎn)生極其深遠的影響。雖然精益生產(chǎn)思想在財務管理中的應用尚處于探索階段，且在投融資管理等財務管理的重要領域內亦尚無具體的成功案例可以借鑒，但可以預見的是，隨著市場競爭的日趨激烈，市場環(huán)境變化的愈發(fā)迅速，精益化財務管理一定會成為財務管理領域中引人注目的內容。