組建更精益的財(cái)務(wù)部門來消除浪費(fèi)
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
財(cái)務(wù)部門從未停止過浪費(fèi)，而浪費(fèi)正是阻礙效率和成本效益的壁壘。想想看，那一摞摞無人閱讀的財(cái)務(wù)報(bào)告和無人使用的預(yù)測，更不用說對類似數(shù)據(jù)的重復(fù)計(jì)算、對現(xiàn)有報(bào)告的無休止整理，還有人工輸入數(shù)據(jù)或調(diào)整報(bào)告版面編排等等瑣事。
這些浪費(fèi)都會(huì)造成巨大影響。在最近一次對消費(fèi)品公司的效率進(jìn)行對標(biāo)的活動(dòng)中，發(fā)現(xiàn)最佳財(cái)務(wù)部門的生產(chǎn)效率比最差財(cái)務(wù)部門高九倍（圖）。生產(chǎn)時(shí)間的差異也很懸殊。以歐洲規(guī)模最大的一些公司為例，在財(cái)政年結(jié)束后平均需要100天才能發(fā)布年度數(shù)據(jù)：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。這一周期通常表示，財(cái)務(wù)部門向管理者提供用于決策的可靠數(shù)據(jù)需要多長時(shí)間。根據(jù)我們對客戶的了解，造成上述諸多差異的原因不是IT系統(tǒng)更先進(jìn)或工作更勤奮，而是消耗資源的浪費(fèi)。對于生產(chǎn)廠家的管理人員來說，要想解決此問題，可以借鑒精益生產(chǎn)系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)，該系統(tǒng)由豐田汽車公司于19世紀(jì)70年代率先采用。豐田公司的基本理念是系統(tǒng)地消除企業(yè)各個(gè)層面的所有浪費(fèi)根源1。零售、電信、航空、服務(wù)、銀行和保險(xiǎn)等各種行業(yè)都已部分采用了這種方法，其目的是將質(zhì)量和效率提高40%到70%。
我們已經(jīng)看到，財(cái)務(wù)部門也獲得了類似成果。例如，在一家歐洲制造公司，財(cái)務(wù)部門制作的報(bào)告數(shù)量減少了三分之一，用以分析的日常監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)量從近1.7萬個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)下降到了400個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，更易于管理。
借鑒精益方法
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)部門不適用任何標(biāo)準(zhǔn)化的精益方法。公司引進(jìn)精益理念時(shí)通常是出于不同的目標(biāo)，同時(shí)，也并非每種精益工具或原則都同樣適用于任何情況。然而，我們發(fā)現(xiàn)精益生產(chǎn)領(lǐng)域有三個(gè)觀點(diǎn)特別有助于消除浪費(fèi)和提高效率：關(guān)注外部客戶、分析連鎖反應(yīng)（也就是說解決一個(gè)問題會(huì)揭示其他問題）和深入發(fā)掘問題的根本原因。這些概念可以幫助公司削減成本、提高效率，并開始讓財(cái)務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)向一種持續(xù)改進(jìn)的思維方式。
關(guān)注外部客戶
許多財(cái)務(wù)部門都可以實(shí)施更注重效率的方法，即讓公司的外部客戶來最終裁定哪些活動(dòng)增加了價(jià)值、哪些活動(dòng)造成了浪費(fèi)。但實(shí)際情況正好相反，財(cái)務(wù)部門通常依靠一些內(nèi)部部門來確定哪些報(bào)告是必要的，這種做法常常不知不覺就造成了浪費(fèi)。
就以一家制造公司為例，看看它是如何向客戶催收延遲或拖欠帳款的。銷售部門認(rèn)為客戶對催款單都很敏感，過于咄咄逼人的方式會(huì)破壞公司與客戶的關(guān)系。因此，
銷售團(tuán)隊(duì)只允許會(huì)計(jì)部門向少數(shù)客戶（大部分都是小客戶）催款；對其他所有客戶，則需要銷售部門的明確批準(zhǔn)——幾乎從未批準(zhǔn)過。而銷售部門對于向哪些客戶催款的決策則從未遭到質(zhì)疑，也不會(huì)定期審核。這種做法讓會(huì)計(jì)經(jīng)理受挫，當(dāng)應(yīng)收帳款超過平均值時(shí)，也無人對欠收天數(shù)負(fù)責(zé)。
只要問問客戶的想法，就可以打破這種緊張的局面。事實(shí)證明，客戶都非常理解公司需要收回欠款，通常還會(huì)感謝會(huì)計(jì)部門為他們找出了延誤付款的流程問題。當(dāng)客戶被問及選擇制造公司的主要標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們從未提及對拖欠帳款的處理方式。銷售部門長期以來害怕失去客戶的擔(dān)憂完全沒有必要。
最后兩個(gè)部門達(dá)成一致，財(cái)會(huì)部門應(yīng)向所有客戶提供服務(wù)，并對大多數(shù)客戶的應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)；銷售部門則對剩下的極少數(shù)關(guān)鍵客戶負(fù)責(zé)。兩個(gè)部門還同意與會(huì)計(jì)一起定期審核關(guān)鍵客戶，以重新排列客戶名單。
部門之間進(jìn)行更好的溝通也有助于該制造公司減少所制作的報(bào)告數(shù)量。該公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，只要管理人員要求提供某個(gè)報(bào)告，該報(bào)告就會(huì)得到制作，而不會(huì)對其用處進(jìn)行任何嚴(yán)格的評(píng)估。削減報(bào)告數(shù)量向企業(yè)提出了一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)橐笾谱鲌?bào)告的人通常認(rèn)為它們是必要的。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)分析師發(fā)現(xiàn)了一個(gè)行之有效的方法，即與要求制作報(bào)告的人討論該報(bào)告能如何滿足最終用戶的需求，并敦促對方提供前一次使用此類數(shù)據(jù)的具體例證。經(jīng)過這一過程，有些報(bào)告保留了，有些則削減了。但結(jié)果通常是完全不必制作各類報(bào)告。
開發(fā)連鎖反應(yīng)
引入更注重效率的思維方式，其價(jià)值往往不會(huì)通過流程的單個(gè)步驟就顯現(xiàn)出來——事實(shí)上，某個(gè)單獨(dú)步驟的收效還可能令人非常失望。真正的效力需要逐漸積累，因?yàn)閱蝹€(gè)舉措通常會(huì)揭露更深層次的問題，而這些問題一旦得到解決，就會(huì)帶來一個(gè)更全面的解決方案。
例如另一家制造公司，其會(huì)計(jì)部門相繼推行了一系列小舉措，最終節(jié)約了60%的成本。該部門將國外子公司的運(yùn)輸服務(wù)費(fèi)用記入“其他間接成本”名下，然后用每日匯率將這些數(shù)字換算為歐元。這種方法產(chǎn)生了兩個(gè)問題。首先，母公司的整合方案將運(yùn)輸成本單獨(dú)列了出來，但子公司的成本卻隱含在一個(gè)單獨(dú)的普通行項(xiàng)中，詳細(xì)信息因此丟失。此外，整合軟件使用月平均匯率來換算外幣，因此即便獲得了數(shù)據(jù)，其數(shù)字也不會(huì)與子公司的一致。
就算只解決一家子公司的這些特定問題，也已經(jīng)是一種進(jìn)步。但該舉措還揭示了一點(diǎn)，即幾乎所有的行項(xiàng)都存在這些問題，當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)隨后分析公司績效并整理這些數(shù)字時(shí)，就會(huì)造成巨大浪費(fèi)。在公司實(shí)施了一系列跟進(jìn)措施后，這種工作的真正威力才顯示出來。這些措施包括讓會(huì)計(jì)科目表標(biāo)準(zhǔn)化、制定明確的貨幣處理原則以及建立管理體系，目的在于確保改革成果的持續(xù)。該公司還重新調(diào)整了自己的IT系統(tǒng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這是最容易實(shí)施的一步。
深入發(fā)掘根本原因
無論企業(yè)遇上什么問題，財(cái)務(wù)部門的一貫答案通常就是新增一個(gè)系統(tǒng)或資料倉庫，以解決復(fù)雜的問題并提高效率。這些措施可能的確有助于公司應(yīng)對難關(guān)，但卻很少能解決實(shí)質(zhì)問題。服務(wù)行業(yè)里一家公司（以下稱為“服務(wù)公司”）的經(jīng)驗(yàn)表明，解決問題需要迂回曲折的過程。
所有參與“服務(wù)公司”預(yù)算編制的人都抱怨該流程中無休止的反復(fù)，以及預(yù)算建議書中數(shù)據(jù)的拙劣品質(zhì)。事實(shí)上，第一份自下而上的建議書甚至連基本的質(zhì)量檢查都沒通過，更不用說目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)了。該流程增加的價(jià)值微乎其微，以至于有人認(rèn)為這簡直是白費(fèi)力氣。
“服務(wù)公司”的首席財(cái)務(wù)官迫切希望做出改進(jìn)，他首先要求獲得一個(gè)簡化流程的新預(yù)算編制工具，以及一個(gè)保存所有相關(guān)信息的資料倉庫。他還試圖推行截止日期、提供附加模板以創(chuàng)建更多結(jié)構(gòu)，以及縮短制定某些預(yù)算元素的時(shí)間期限。雖然這些措施的確加快了進(jìn)度，但質(zhì)量仍然很低。由于預(yù)算各部分的責(zé)任界定不夠明確，因此報(bào)告還是不得不在各個(gè)部門之間反復(fù)傳送，以統(tǒng)一重復(fù)的分析。此外，“服務(wù)公司”的預(yù)算編制方法注重于每個(gè)部門、業(yè)務(wù)和區(qū)域的損益表，因此公司只能看到片面的預(yù)算，因?yàn)槊總€(gè)部門都只將數(shù)字轉(zhuǎn)換為自己定義的關(guān)鍵績效指標(biāo)(
KPI)。
為了解決這些問題，“服務(wù)公司”的管理人員同意采用一種預(yù)算語言，該語言還有一個(gè)額外的好處，那就是明確規(guī)定了預(yù)算各部分的責(zé)任歸屬。但是，只考慮有關(guān)KPI的預(yù)算溝通還是沒有抓住根本問題：高級(jí)管理層很少向中級(jí)管理層和財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室做出指示，這意味著他們要靠自己弄清公司的戰(zhàn)略方向。這就導(dǎo)致戰(zhàn)略混亂，與預(yù)算中的數(shù)字沒有明確聯(lián)系。高級(jí)管理層不應(yīng)等到每個(gè)業(yè)務(wù)單元建立和定義了自己的KPI后才調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，而應(yīng)該從一開始便將KPI與公司的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。
盡早發(fā)現(xiàn)這些問題的根本原因可以幫公司省去許多麻煩。“服務(wù)公司”的董事會(huì)和中級(jí)管理層確定了適當(dāng)?shù)腒PI之后，花了不到半天的時(shí)間就制定了戰(zhàn)略方向和預(yù)算假設(shè)，這使得財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室和中級(jí)管理層可以快速地指定預(yù)算背后的假設(shè)。管理團(tuán)隊(duì)的確花了較多的時(shí)間討論公司的戰(zhàn)略方向，但這些時(shí)間花得值得。這樣就形成了一個(gè)更精簡的流程，減少了流程中最遭人詬病的重復(fù)、提前為KPI建立了明確的假設(shè)，并更加緊湊地界定了各個(gè)部門的業(yè)務(wù)解決方案空間。預(yù)算很快就可以制定出來。
開始行動(dòng)
將精益生產(chǎn)原則推行到財(cái)務(wù)部門需要時(shí)間——讓它們深入各個(gè)部門需要四到六個(gè)月時(shí)間，而讓它們貫穿整個(gè)企業(yè)則需要兩到三年時(shí)間。同時(shí)還需要獲得新的思維方式和新的能力，而且這項(xiàng)措施不會(huì)得到普遍認(rèn)可，至少在剛開始是這樣。
可以借助于整合工具：特別是
價(jià)值流圖，可以幫助管理人員自始至終記錄整個(gè)會(huì)計(jì)流程，從而揭示各種類型的浪費(fèi)，就像在制造業(yè)一樣。每項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)加以檢查，以確定它是否真的可以帶來價(jià)值，同時(shí)了解如何通過其他方式增加該價(jià)值。例如，檢查數(shù)據(jù)的價(jià)值就一定可以增加價(jià)值，但真正的問題是一開始就應(yīng)該生成高質(zhì)量的符合需求的數(shù)據(jù)。類似的分析可以應(yīng)用于幾乎任何流程，包括預(yù)算編制、管理報(bào)告制作、預(yù)測和稅單準(zhǔn)備。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，此類分析表明財(cái)務(wù)總監(jiān)僅將一小部分時(shí)間用在了真正能夠增加價(jià)值的活動(dòng)上。
一家歐洲公司發(fā)現(xiàn)，制定價(jià)值流向圖的挑戰(zhàn)是在下列二者之間達(dá)到平衡，即達(dá)到總體分析所需的詳細(xì)程度，以及讓流程手冊控制在可管理的程度之內(nèi)。與六頁的摘要文檔或5,000頁的厚書不同，一個(gè)完整詳細(xì)的流程描述還包括某些總體概述，這樣的流程才有用。不斷對假設(shè)提出質(zhì)疑的理念也同樣具有價(jià)值。
最后，更精益的財(cái)務(wù)部門可以在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部以及財(cái)務(wù)部門與其他部門之間降低成本、提高質(zhì)量并更好地統(tǒng)一公司的職責(zé)。這些措施可以形成一個(gè)良性循環(huán)，減少浪費(fèi)。