精益變革成功的前提－危機(jī)意識(shí)
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不斷探索豐田生產(chǎn)方式誕生及發(fā)展的過程中，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到隱藏在豐田生產(chǎn)方式背后的內(nèi)容。
豐田紡織到豐田汽車的過渡－－豐田佐吉先生創(chuàng)辦的豐田紡織發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，在行業(yè)已行成重大的影響力，但其子豐田喜一郎并沒有傳承家業(yè)，而是決定要?jiǎng)?chuàng)建汽車產(chǎn)業(yè)，并在1933年成立汽車事業(yè)部。背景是喜一郎先生考察英國的紡織業(yè)，發(fā)現(xiàn)其開始步入衰退階段，而汽車產(chǎn)業(yè)開始興旺發(fā)達(dá)。可以說豐田汽車是在危機(jī)意識(shí)下誕生的。
豐田公司的發(fā)展也不是一番風(fēng)順，曾經(jīng)幾乎靠近破產(chǎn)的邊緣，這些挫折進(jìn)一步加深了豐田員工的危機(jī)意識(shí)。
豐田誕生初的目標(biāo)就設(shè)定為普及大眾型轎車，改善人們生活。這一目標(biāo)在其發(fā)展歷程中一直沒有變化過，不管是在小規(guī)模狀態(tài)，還是在挫折階段，高度發(fā)達(dá)的輝煌，豐田歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都沒有忘記豐田喜一郎的志愿。
簡(jiǎn)單的說，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)成功背后是其危機(jī)意識(shí)和公司的堅(jiān)定的理想和抱負(fù)，這些是構(gòu)成豐田思想最重要的組成部分之一。豐田之所以敞開心胸分享其生產(chǎn)方式，其不容易模仿的因素太多，危機(jī)意識(shí)和企業(yè)抱負(fù)是根本因素之一。企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)方式，必須具備危機(jī)意識(shí)和遠(yuǎn)大的理想兩者之一，這是成功的前提條件。
但國內(nèi)很多的企業(yè)，這兩者都非常缺乏，更多的企業(yè)是牟取短期利益的目標(biāo)。
最近接近了幾種比較典型的企業(yè)：
類型一、傳統(tǒng)老國企。在國企改制階段屬于那種一定程度上壟斷的行業(yè)，沒有機(jī)會(huì)在那個(gè)階段變身。管理層還處于官僚階段，員工沒有市場(chǎng)意識(shí)，工作馬虎了事，沒有積極性，人浮于事，不比業(yè)績比收入。
類型二、新興產(chǎn)業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)和產(chǎn)品不多，利潤率高，員工待遇不錯(cuò)，體會(huì)不到“紅海”作戰(zhàn)的痛苦。
類型三、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)以本地員工為主的企業(yè)。地域的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致這些人的盲目優(yōu)越感，不屑于新事務(wù)。
類型四、開始面臨更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，明顯感受到市場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)的處境，企業(yè)利潤率開始下降。
類型五、企業(yè)經(jīng)營開始面臨困境，逐步接近破產(chǎn)的邊緣。
一、二、三類企業(yè)在國內(nèi)還不少，這些企業(yè)很難接受精益思想，其未來的處境可能是逐步失去市場(chǎng)而淡出，要么經(jīng)歷陣痛后再尋求精益解決之道。四、五類企業(yè)可能個(gè)別高層管理者首先具備危機(jī)意識(shí)，開始尋找出路，其中一部分接觸到精益。
我們面對(duì)的客戶主要是四、五類的企業(yè)。但想要讓精益項(xiàng)目成功，只高層領(lǐng)導(dǎo)有危機(jī)意識(shí)能接受精益思想是不夠的，在初期階段必須讓所有中高層具備危機(jī)意識(shí)，認(rèn)同精益思想，在項(xiàng)目初期實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)是非常關(guān)鍵的。我們一般通過以下幾個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：
一、中高層管理者《精益思想》課程培訓(xùn)（半天到一天），從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、從公司經(jīng)營角度談精益生產(chǎn)的必要性和緊迫性。這一階段可以讓一大部分人理解并接受精益思想。
二、最高層主管多種途徑表達(dá)意愿和要求。讓一部分人被迫接受并執(zhí)行項(xiàng)目內(nèi)容。
三、試點(diǎn)階段（一到三個(gè)月）。通過試點(diǎn)實(shí)施的成效來打動(dòng)那些被動(dòng)服從的人員，讓一部分人從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。
四、調(diào)整階段（不一定存在）。如果之后還存在個(gè)別不理解、不執(zhí)行精益項(xiàng)目內(nèi)容甚至阻礙項(xiàng)目發(fā)展的人員。對(duì)這部分人要么采取調(diào)離崗位或請(qǐng)其令謀高就了。
對(duì)于一、二、三類企業(yè)，即使是他們頭腦發(fā)熱想要變革，從某種角度來說，為這種企業(yè)服務(wù)最好的預(yù)計(jì)就是事倍功半，很可能是徒勞無功。
中國企業(yè)何時(shí)能夠覺醒呢？中國企業(yè)能否把握精益契機(jī)發(fā)展壯大，早日實(shí)現(xiàn)制造強(qiáng)國之路呢？期待著...