供應(yīng)鏈重組
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有讀者問，供應(yīng)鏈重組有兩種方式，一種是按照產(chǎn)品系列劃分，設(shè)定產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)此產(chǎn)品類的整個(gè)供應(yīng)鏈的職能；另一種，也是目前應(yīng)用更多的，是整個(gè)供應(yīng)鏈的整合，即設(shè)定物流管理部門負(fù)責(zé)，包括計(jì)劃的整合、采購的整合、配送的整合等，來達(dá)到高效的物流運(yùn)作。 兩種方式究竟該用哪種？
簡單的答案是，no size fits all（不能一概而論）。
圍繞產(chǎn)品系列重組供應(yīng)鏈，如果不同產(chǎn)品線之間重疊不大，可以考慮。否則要留神不同產(chǎn)品線之間的競爭。舉個(gè)例子。一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備制造商按照產(chǎn)品線組織供應(yīng)鏈，不同產(chǎn)品有自己的
供應(yīng)商管理部門。但他們的主要產(chǎn)品類似，有些供應(yīng)商服務(wù)多個(gè)產(chǎn)品線。所以當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)產(chǎn)能瓶頸時(shí)，不同產(chǎn)品線之間的競爭就很厲害，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，對(duì)供應(yīng)商的指令也不統(tǒng)一。在價(jià)格談判上，供應(yīng)商也會(huì)利用采購方權(quán)力分散的特點(diǎn)而一一擊破，采購方不一定得到應(yīng)有的價(jià)格。但是，當(dāng)產(chǎn)品線迥異，產(chǎn)品需求較特殊，規(guī)模效益不高的時(shí)候，這種方式有它的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗?ldquo;定制”的服務(wù)。有些公司在重點(diǎn)開發(fā)新的產(chǎn)品線也采用這種方式，就是為重點(diǎn)照顧新產(chǎn)品。但分散管理的缺點(diǎn)依舊。事實(shí)上長期以來，很多公司都是按照這種方式組織，結(jié)果是不同的分部、產(chǎn)品線有自己的職能機(jī)構(gòu)（如采購、物流、配送等），總體協(xié)調(diào)困難、規(guī)模效益難以體現(xiàn)。
整合整個(gè)供應(yīng)鏈的動(dòng)機(jī)是規(guī)模效益，例如集中采購以更好地與供應(yīng)商談判；集中配送渠道以充分利用一套渠道，達(dá)到規(guī)模效益。這種整合從計(jì)劃整合、機(jī)構(gòu)整合開始。在公司范圍內(nèi)推行ERP軟件，設(shè)定專門的部門、項(xiàng)目，其目的都是為促進(jìn)信息的共享，促進(jìn)流程優(yōu)化，達(dá)到集成的目的。這種方式的缺點(diǎn)是船大難掉頭，響應(yīng)速度、服務(wù)水平可能不一定好，尤其是不同產(chǎn)品線的需求迥異的情況下。從美國的現(xiàn)狀來看，也很難看得出這是發(fā)展的趨勢(shì)。套用三國的一句話，就是“合久必分，分久必合”。如果感興趣的話，可以參照集中采購及其相關(guān)文章。
所以結(jié)果往往是兩者的折衷。在公司層面上實(shí)施集中控制，設(shè)立采購、質(zhì)量、物流等的總部，其主要職能是制定政策、系統(tǒng)、流程，以及對(duì)各分部、產(chǎn)品線共用的產(chǎn)品、服務(wù)集中管理（例如電信、辦公用具、廣告、旅行），并協(xié)調(diào)各分部、產(chǎn)品線。然后針對(duì)具體的分部、產(chǎn)品線設(shè)立具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，來保持一定的靈活性（例如
產(chǎn)品開發(fā)部設(shè)立專門的新產(chǎn)品采購，以滿足設(shè)計(jì)人員對(duì)時(shí)效的要求）。兩個(gè)層面的協(xié)調(diào)向來很艱苦，公司總部往往被視為婆婆、麻煩制造者，執(zhí)行機(jī)構(gòu)則很容易背上我行我素的惡名。主要原因是利益不同。例如公司總部想確保所有的新零件都給合格供應(yīng)商，這樣采購量集中，管理相對(duì)容易；新產(chǎn)品開發(fā)部的采購員則往往喜歡新供應(yīng)商，因?yàn)樗麄優(yōu)榱四艿玫缴猓e極，交貨時(shí)間更短。這些問題會(huì)一直存在，如何平衡就成為一個(gè)永久的話題。