六西格瑪管理案例分析
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案例：托利多公司
托利多公司進行
六西格瑪的目的和范圍
通過實施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長。
在托利多公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上為努力目標，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。
托利多公司六西格瑪管理實施組織機構 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利多落實完善了專門的六西格瑪組織，并對職責和權限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由下列職位組成：
→執(zhí)行領導(Executive Management)：
為實施六西格瑪提供必要的資源，包括人力資源、財力資源、專項技能(如財務核算)、時間、培訓；
提議、篩選項目或?qū)x擇項目和成立團隊進行指導；
參與關鍵項目樹立榜樣
→推行委員會(Executive Committee)
開展六西格瑪知識培訓；
負責本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立；
統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運作及推進
→倡導者(Champion)
了解六西格瑪工具和技術的應用；
為黑帶提供管理、領導、支持；
檢查項目；
在實施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益
→黑帶大師(MasterBlackBelt)
培訓六西格瑪工具和技術：
為黑帶提供技術支持；
推動黑帶們領導的多個項目；
為倡導者和執(zhí)行領導提供咨詢幫助；
作為內(nèi)部的咨詢師、培訓教師和專家
→黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt)
尋找應用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機會，包括內(nèi)部和外部；
選擇改進項目，制定相應目標和量化指標；
組建六西格瑪項目團隊；
為團隊員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓；
管理并推動、領導項目團隊，評價團隊成員；
以培訓、案例研究、小規(guī)模研討等形式來傳達新的戰(zhàn)略和工具；
按計劃完成項目，確保項目效益，并總結推廣；
通過應用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來推銷六西格瑪。
→項目團隊成員(ProjectTeam Members)
參加所有的會議和相關培訓；
完成每次會議后布置的工作；
積極地參與并貢獻專業(yè)知識；
應用六西格瑪突破DMAIC過程來解決問題。
下圖列出了六西格瑪管理實施組織機構圖
托利多公司六西格瑪管理實施過程與效果
1.咨詢培訓
六西格瑪實施的咨詢培訓聘請專業(yè)機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體培訓計劃按照項目進度的五個階段依次進行。
項目實施分五個階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破“黑帶”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓為導入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進。階段成果確認后，再執(zhí)行下一階段計劃。
六西格瑪推進可描述為DMAIC：界定(Define)、測量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改進)!Cnntro](控制)五個階段瞄’；項目展開將毗上述五個階段柬進行。
依照國外經(jīng)驗，將建立以“倡導者”為主導的六西格瑪推進人員，“黑帶大師”協(xié)助倡導者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實施，在起始階段將由咨詢公司顧問擔任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣：“綠帶”一項目將根據(jù)公司眾多底線收益項目．培養(yǎng)一批“綠帶”，測量六西格瑪在日常工作中的應用。
2.項目選擇
1)項目選擇要求
項目選擇關鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現(xiàn)的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現(xiàn)的使大家失去信心，還要考慮在現(xiàn)有基礎上計算經(jīng)濟效益和對其進行計算控制的可操作性“1。第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門(也可跨部門)提出，然后進行項目預選，確定10一20個項目，應盡量考慮到市場、設計、偉4造、營銷、管理等各個方面，最終的黑帶項目的評價由咨詢機構與公司相關人員一道待項目完成后進行。
2)項目選擇準則
收益：項目完成后的年收益不小于200000元人民幣
項目進度：項目原則上在8個月內(nèi)完成；難度特別高的項目確實需要延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該項目所屬總監(jiān)批準
項目成本：項目的成本應不超過項目收盞的20％；
項目應具有一定的影響。
3)項目來源
項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結合，年初由各部門根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的項目，由項目負責人提出項目申報材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會評估后列入預選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取質(zhì)量保證部和技術服務部的意見后，提出項目指派給相應的部門，由各部門經(jīng)理確定項目負責人，并將項目列入預選項目。
4)項目的篩選
六西格瑪推行委員會根據(jù)項目負責人的介紹，項目的重要程度，難易程度并結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對這些項目進行直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出項目，經(jīng)執(zhí)行領導認可后項目負責人填寫立項申請表，經(jīng)部門經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理批準后正式進入項目實施階段。
3.項目進程控制
1)確定(define)階段
目標：幫助公司確定顧客對于質(zhì)量認知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務流程。指導建立六西格瑪管理的組織結構。通過顧客滿意確認、
質(zhì)量成本等質(zhì)量經(jīng)濟性分析，界定項目范圍和識別潛在項目。
實施步驟：
A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫DMAIC項目工作表，劣質(zhì)成本分析等。
B)專題培訓，主要內(nèi)容包括：
過程流程圖等常用圖示法(Flo Chart、C＆E(因果圖)、Pareto(排列圖)
過程能力分析(Cp、Cpk)，顧客滿意分析(CSI)
C)現(xiàn)場指導：“黑帶’’主管顧問現(xiàn)場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結構，確定以后每階段培訓對象。
D)階段確認，經(jīng)champiOn和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
2)測量(measure)階段目標：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務流程運作有效性的測量系統(tǒng)。通過六西格瑪管理指標分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標準，以監(jiān)控過程進度和確定改進目標。
實施步驟：
A．專題培訓，內(nèi)容包括：
過程流程圖等常用圖示法(F10rChart、C&E、Pareto)
過程能力分析(Cp、Cpk)
測量系統(tǒng)分析(MSA)
顧客滿意分析(CSI)
B．測量目前的實際缺陷水平。
C．現(xiàn)場指導：“黑帶”主管顧問及專家現(xiàn)場答疑。
D．階段確認，經(jīng)champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
3)分析(analyze)階段。
目標：指導企業(yè)確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距，有效使用統(tǒng)計工具來指導分析，找出造成缺陷的原因。
實施步驟：
A．專題培訓，培訓內(nèi)容包括：
失效模式及后果分析(
FMEA)
假設檢驗(Hypothesis Test)
故障樹分析(FTA)
方差分析(ANOV)
回歸分析(Regression Analysis)
B．分析并找出造成缺陷的主要原因。
C．現(xiàn)場指導：“黑帶’’主管顧問，專家現(xiàn)場答疑。
D．階段確認，經(jīng)champion和項目負責人雙方確認己達到階段目標，實施下一階段計劃。
4)改進(improve)階段
目標：幫助企業(yè)尋找新管理方法和技術工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應用統(tǒng)計方法來確認這些改進。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內(nèi)容包括：。
質(zhì)量功能展開(
QFD)
試驗設計(
DOE)
多變量圖及相關分析(mult卜Varicharts)
響應曲面方法(ResponseSurfaceMethod)
水平對比法(Benchmarking)
B．提出改進方案和措施，并驗證改進措施的實際效果。
C．現(xiàn)場指導“黑帶”主管顧問、專家現(xiàn)場答疑。
D．階段確認，經(jīng)champion和項目負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計劃。
5)控制(contr01)階段
目標：幫助企業(yè)控制改進，保持新的水準，通過系統(tǒng)和組織的改善使改進制。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內(nèi)容包括：
統(tǒng)計過程控制(
SPC)
防差錯技術(Poka Yoke)
業(yè)務過程重建(BPR)
自我評估和持續(xù)改進(Self—assessment＆Continuous Improvement)
B．建立針對關鍵質(zhì)量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會重新出現(xiàn)。
C．現(xiàn)場指導：“黑帶”主管、顧問和專家現(xiàn)場答疑。
D．階段成果確認：從五個階段的運行效果作出總體評價，確認項目效果。
4.考試
控制階段的培訓結束后由六西格瑪經(jīng)理組織對項目負責人進行考試，考試成入最終的項目評估結果，以10分為滿分進行折算，占最終評估的權重10％。
5.項目評價
所有項目評價哺1都要量化并形成文件，包括比較實施前后的西格瑪水平，所的關鍵因素和使用的工具，準確核算項目的投入和效益，用利潤率指標衡量項目要大于公司經(jīng)營利潤率。實施前后的西格瑪水平指標需經(jīng)champion確認，效益指標需經(jīng)財務部確認，并計入項目最終評估結果，將每個項目的效益按順序以10分為滿分進行折算，占最終評估的權重10％。
財務部應為項目的核算提供技術支持和價格標準。
1)專家評價
專家由倡導者、黑帶大師、咨詢老師進行，所降低的成本由財務部確認，根目的實施過程和取得的業(yè)績按附表進行評價。
2)發(fā)布評價
綠帶項目的評價由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進行，并根據(jù)情況將前左右推薦進入公司最眾項目發(fā)布的評選。
公司每年組織一次黑帶項目發(fā)布評價，由執(zhí)行領導、推行委員會、各部門主成評價組，各項目代表現(xiàn)場發(fā)布，按附表進行評價。
匯總最終發(fā)布評價結果，項目效益，考試成績?nèi)椊Y果，按得分多少進行排排在日{(diào)『面的項目被評為公司年度黑帶項目，得分靠后的項目及項目預發(fā)布評選的項目被評為年度綠帶項目。
6.黑帶綠帶的產(chǎn)生和保持。
1)黑帶綠帶的產(chǎn)生
完成兩個黑帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪培訓時間達到80課時，同時具備兩個條件即為黑帶預備候選人，由六西格瑪執(zhí)行領導根據(jù)項目完成情況和項目負責人的六西格瑪水平?jīng)Q定是否授予黑帶資格。
完成兩個綠帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪有關的培訓達到64課時，同時具備兩個條件即可被評為綠帶。
黑帶綠帶由專門機構授予資格，任期為2年。
2)黑帶綠帶的保持
黑帶綠帶任期為2年，2年內(nèi)至少完成一個項目或者輔導2個及2個以上項目者可以連任。
3)黑帶綠帶的職責
黑帶和綠帶都是公司推進六西格瑪工作的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\用到日常的工作中，并有義務對下屬，其他項目組成員進行必要的六西格瑪培訓，推動公司六西格瑪文化的建設。
7.激勵政策
按國外的經(jīng)驗和慣例，“黑帶”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都為兼職人員，故對黑帶和項目組成員需制定一定的激勵政策，以促進六西格瑪?shù)耐茝V。
1)晉升激勵
凡晉升部門經(jīng)理或經(jīng)理崗位將優(yōu)先從黑帶中選拔。
2)物質(zhì)獎勵
六西格瑪項目納入個人OST(目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術)考核內(nèi)容，接受部門經(jīng)理及倡導者的雙重考核，公司每年對六西格瑪項目進行年度評選嘉獎。
在年終頒獎大會上由六西格瑪Champion組織授予質(zhì)量改進各獎項獎牌
每個黑帶項目／綠帶項目分別給予現(xiàn)金獎勵，獲獎項目的所有團隊成員都將得到獎勵
黑帶項目領導／綠帶項目領導每人將獲得旅游的獎勵
團隊獎勵金額的分配方案需得到倡導者的認可
對于六西格瑪?shù)捻椖款I導人，其OST考核中關于六西格瑪?shù)膬?nèi)容由Champion負責，權重不低于10％
黑帶由權威機構授予資格證書。第一次的黑帶候選人其項目改進績效在未來半年內(nèi)得到驗證以及繼續(xù)組織園隊做人西格瑪項目才能被授予黑帶證書
被授予黑帶／綠帶證書者，將獲得中國區(qū)總裁授予的胸帶／胸卡／胸徽
六西格瑪
項目管理經(jīng)歷將適當記入個人檔案，作為個人績效考核依據(jù)
對獲得黑帶／綠帶證書者，在下年度工資調(diào)整中給予特殊增資額度
獲獎員工信息由人事行政部在公司范圍內(nèi)進行通報 .
8.六西格瑪管理實施效果
自2002年到2006年底實施六西格瑪管理以來，培養(yǎng)出黑帶多名，共完成上百個項目，獲得經(jīng)濟效益達幾千萬人民幣。