六西格瑪：企業(yè)文化變革的溫柔利器
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越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)引入六西格瑪管理，春蘭、海南航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、澳柯瑪、上海煙草等正在實(shí)施或即將實(shí)施“六西格瑪”項(xiàng)目，而更多的企業(yè)家已開始關(guān)注“六西格瑪”。“六西格瑪”管理以其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟，以面向最終用戶建立起營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)實(shí)施質(zhì)量經(jīng)營的管理理念，建立卓著的管理體系，獲得并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)非常有效的管理戰(zhàn)略。
同樣是全球公認(rèn)的質(zhì)量管理體系，“六西格瑪”和ISO9000之間存在著區(qū)別。ISO9000對于持續(xù)改善只給出了原則和要求，并沒有告訴我們怎么做，而“六西格瑪”不僅告訴了我們?nèi)绾纬珜?dǎo)持續(xù)改善的理念，如何形成持續(xù)改善文化，而且還告訴了我們?nèi)绾芜M(jìn)行持續(xù)改善，有系統(tǒng)的方法論，持續(xù)改善能夠給企業(yè)帶來什么好處。它與ISO9000最大的區(qū)別就在于“六西格瑪”是一種持續(xù)性和突破性改善的方法。
——聯(lián)想：關(guān)小費(fèi)用“水龍頭”
前幾年，隨著改革開放力度的不斷加大，眾多中國企業(yè)雄心勃勃地宣稱：要沖進(jìn)世界500強(qiáng)。既然目標(biāo)瞄準(zhǔn)了世界500強(qiáng)，中國企業(yè)就應(yīng)該首先認(rèn)識到我們的差距在哪里。聯(lián)想集團(tuán)作為中國內(nèi)地企業(yè)首家導(dǎo)入“六西格瑪”黑帶計(jì)劃的企業(yè)，也許他能告訴我們點(diǎn)什么。
2001年7月，聯(lián)想與摩托羅拉合作，在聯(lián)想推進(jìn)“‘六西格瑪’黑帶培訓(xùn)咨詢項(xiàng)目”，成為中國首家正式引入“‘六西格瑪’黑帶培訓(xùn)咨詢項(xiàng)目”的企業(yè)。“六西格瑪”的核心價(jià)值觀可以概括為“客戶導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動，持續(xù)改善，追求卓越”。這和聯(lián)想的核心價(jià)值觀是完全一致的。聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立了三個(gè)層次的質(zhì)量管理體系框架。在一年多的時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)成功完成了26個(gè)“六西格瑪”項(xiàng)目，這些項(xiàng)目使聯(lián)想可以每年節(jié)約費(fèi)用達(dá)2000多萬元。
——格力：流程至上
在格力質(zhì)量副總經(jīng)理黃輝的全力支持下，一個(gè)由4名從本科畢業(yè)不久的六西格瑪推行小組，在3年中完成了摸索的過程。
2001年，六西格瑪開始由跨國公司推進(jìn)到在中國的子公司。作為格力電器的質(zhì)量副總，黃輝在美國同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家的商務(wù)會談中接觸到六西格瑪管理，他發(fā)現(xiàn)業(yè)界在質(zhì)量控制和研發(fā)方面，已經(jīng)開始運(yùn)用六西格瑪語言。黃輝開始著手研究，發(fā)現(xiàn)它能在制造業(yè)發(fā)揮強(qiáng)大的威力，便迅速萌發(fā)了在格力推行六西格瑪管理。2002年2月，一個(gè)“六西格瑪管理”實(shí)施規(guī)劃迅速制定出來。到當(dāng)年3月，當(dāng)時(shí)實(shí)際上組建了一個(gè)近30人的兼職團(tuán)隊(duì)，格力準(zhǔn)備把這30個(gè)人培訓(xùn)成第一代種子；同時(shí)，確定了準(zhǔn)備首先實(shí)施的60個(gè)六西格瑪黑帶項(xiàng)目。2003年年初，4人小組向管理層匯報(bào)了全年計(jì)劃：從培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施、制度體系化和宣傳四個(gè)方面來展開新的推進(jìn)。在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格瑪?shù)倪M(jìn)程。2004年的計(jì)劃包括：各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入收益持續(xù)增長階段；繼續(xù)在各部門推進(jìn)黑帶項(xiàng)目；各部門普及綠帶項(xiàng)目；六西格瑪項(xiàng)目和其他質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目同步分開進(jìn)行。從目前的情況來看，今年的最大的“樣機(jī)發(fā)放合理性”黑帶項(xiàng)目已經(jīng)完成，實(shí)現(xiàn)了對全國樣機(jī)發(fā)送終端的監(jiān)控，在此之前，新的樣機(jī)發(fā)放周期需要一個(gè)月，但現(xiàn)在包括發(fā)放到最偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，也可以在7天內(nèi)完成，帶來的財(cái)務(wù)回報(bào)在200萬元。解決問題的時(shí)候，部門本位主義的觀念逐漸打消，各部門開始主動從流程延伸的角度去考慮問題，合作增多了。
啟示中的啟示
絕大多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都在使用“六西格瑪”。在一定程度上說，“六西格瑪”管理法正在改變世界上最成功的企業(yè)。“六西格瑪”為這些企業(yè)不但節(jié)省數(shù)十億美元，而且還迅速提高公司對市場的反應(yīng)速度，鞏固日益變化的客戶關(guān)系。“六西格瑪”正改變著傳統(tǒng)的商業(yè)習(xí)慣。“六西格瑪”在世界上的確發(fā)揮著很重要的作用，但在導(dǎo)入“六西格瑪”時(shí)仍然需要諸多要素的配合；一個(gè)企業(yè)要把高層思想的轉(zhuǎn)變、企業(yè)的財(cái)政狀況、企業(yè)文化的選擇、發(fā)展戰(zhàn)略的選擇及成本等條件和因素都考慮進(jìn)去了，“六西格瑪”才能發(fā)揮出想象甚至超出想象的作用。
打算實(shí)行“六西格瑪”的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該注意，在實(shí)施“六西格瑪”項(xiàng)目是，應(yīng)首先正確的認(rèn)識和理解建立持續(xù)改善機(jī)制的作用，在規(guī)范、統(tǒng)一、整合、提升的過程中使得每個(gè)業(yè)務(wù)、每個(gè)部門都有專門的組織和專職人員來負(fù)責(zé)，另外在做好資源保證和激勵工作的同時(shí)，讓每個(gè)員工都能積極主動地不斷發(fā)現(xiàn)存在和潛在的問題并且應(yīng)當(dāng)對持續(xù)改善工作進(jìn)行階段展開的評估，只有這樣才能使持續(xù)改善機(jī)制得到不斷的完善。在實(shí)施“六西格瑪”的過程中有必要要做三件事：
首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。成功推行六西格瑪?shù)墓驹诳偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)無一例外地提到：最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持是六西格瑪成功的關(guān)鍵。在這些公司里通常在高層設(shè)有副總裁級別的六西格瑪首席執(zhí)行官，總裁定期與六西格瑪團(tuán)隊(duì)交流座談。在通用電氣，干擾六西格瑪改進(jìn)工作的人將被清理出公司。自上而下的“Top down”原則才能保證六西格瑪?shù)玫角袑?shí)地推進(jìn)。國內(nèi)企業(yè)往往是跟風(fēng)積極、上馬積極，一旦改革實(shí)行起來遭遇各方面阻力時(shí)就縮手縮腳了。麥肯錫鎩羽國企的幾樁案例就表明中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏改革的壓力和決心，中國企業(yè)復(fù)雜的生存環(huán)境使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度尤其重要，否則又是管理咨詢得好，而實(shí)際執(zhí)行時(shí)在阻力面前領(lǐng)導(dǎo)先軟了下來。
其次是員工的素質(zhì)保證。六西格瑪要求員工的全面參與，是一項(xiàng)全員管理活動。員工必須樹立全局意識，從業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個(gè)流程來分析問題，而不再局限于自己原來狹窄的本職工作范圍。即使員工無法掌握數(shù)據(jù)分析工具，也至少要有提供基本數(shù)據(jù)的能力。
其三是信息化的水平。黃仁宇在《萬歷十五年》里認(rèn)為中國向來缺乏用數(shù)目字管理國家的能力，這是一種文化上的欠缺；明清至今，中國最大的改變即被認(rèn)為是建立了整個(gè)國家數(shù)字管理的基礎(chǔ)。具體到一個(gè)企業(yè)，模糊的管理方式使企業(yè)管理距離科學(xué)仍然遙遠(yuǎn)。建立在數(shù)據(jù)搜集與分析之上的六西格瑪如果缺乏基本的信息環(huán)境，采集來的原始數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性得不到保證，其最終的分析結(jié)果也就可想而知了。
六西格瑪?shù)倪^人之處首先在于它關(guān)注顧客。不是說企業(yè)的產(chǎn)品符合某個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就萬事大吉了，滿足顧客的需求是企業(yè)最起碼的準(zhǔn)則，六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來收益。我們不得不承認(rèn)，中國企業(yè)認(rèn)識到這一點(diǎn)的為數(shù)不多。
用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪?shù)木琛＞拖褚痪湮鞣街V語說的：“我們相信上帝，其他人請用數(shù)字說明。”任何企業(yè)也無法改進(jìn)它不能評估的業(yè)務(wù)，而評估靠的就是以數(shù)字指標(biāo)的分析，這一過程就是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理過程中去。中國企業(yè)習(xí)慣總結(jié)“經(jīng)驗(yàn)”，不能量化的經(jīng)驗(yàn)是無法學(xué)習(xí)和不可重復(fù)的。
BMGI認(rèn)為：針對過程也是六西格瑪?shù)匿h利所在。正是由于內(nèi)部組織間缺乏溝通及互相競爭，才形成了吞噬企業(yè)資金和資源的黑洞。六西格瑪關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)及服務(wù)的所有流程，它解決問題時(shí)經(jīng)常需要突破企業(yè)內(nèi)部的部門職責(zé)范圍，打破“點(diǎn)思維”的模式，進(jìn)行“無邊界”合作。
中國的經(jīng)濟(jì)總量雖在世界上已經(jīng)排在前列，但中國企業(yè)還沒有確立應(yīng)有的地位。中國企業(yè)必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。在這種情況下，中國企業(yè)惟一的對策就是迎頭趕上、盡快開展“六西格瑪”的學(xué)習(xí)和實(shí)施，爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地并成長壯大。現(xiàn)在該是我們提升標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候了。