精益六西格瑪管理的低成本魔杖
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康明斯1年節(jié)約180萬(wàn)美金揭秘：精益
六西格瑪管理的低成本魔杖
讓你微笑一百萬(wàn)回，你能保證至少其中的3.4次，不會(huì)讓旁人誤解你在哭嗎？
讓你用手清點(diǎn)一百萬(wàn)張百元大鈔，你能保證最后結(jié)果在正負(fù)340塊錢之內(nèi)？GE能，所以它就是GE。摩托羅拉能，所以它就是摩托羅拉。在GE和摩托羅拉榜樣力量的鼓舞下，精益六西格瑪管理如暴風(fēng)一般席卷全球。
康明斯將精益六西格瑪管理緊緊置于財(cái)務(wù)控制之下，這是很少見的一種模式。而根據(jù)去年的測(cè)算，康明斯完成了3個(gè)精益六西格瑪黑帶項(xiàng)目，15個(gè)精益六西格瑪綠帶項(xiàng)目，為公司節(jié)約了180萬(wàn)美金。
“如果不是前幾年就開始大力推行精益六西格瑪管理，我還不知道我們公司現(xiàn)在是否還能存在。”面對(duì)記者，康明斯（中國(guó)）投資有限公司東亞區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)董存浩先生做了個(gè)略帶頑皮的鬼臉，輕松而幽默，“當(dāng)然，這是有些聳人聽聞。但不可否認(rèn)，精益六西格瑪管理的實(shí)施給公司各個(gè)層面都帶來(lái)深遠(yuǎn)的影響。”
這是一家以生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)組而馳名的美國(guó)公司，去年銷售額達(dá)59億美元，目前在中國(guó)設(shè)有21家全資、合資子公司。
在制造業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越微薄的今天，一家成立于1919年的美國(guó)公司，仍舊忠實(shí)地牢牢把握住發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)這些一戰(zhàn)前就出現(xiàn)的“老玩意”，既沒(méi)有將產(chǎn)品往高附加值的整車方向延伸，也沒(méi)有趕時(shí)髦，轉(zhuǎn)身進(jìn)入高利潤(rùn)的服務(wù)性領(lǐng)域，似乎有些不可思議的“不合時(shí)宜”。
“真正的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在1995年，那時(shí)我們深切感受到了來(lái)自全球的激烈的工業(yè)化重組浪潮。大家爭(zhēng)論是否應(yīng)該被更大的公司收購(gòu)。最終，公司出于種種考慮，決定還是堅(jiān)持獨(dú)立生存。所以，盡一切可能降低成本，就成了公司的不二之選。”董說(shuō)。
即使像康明斯這樣的老牌制造型企業(yè)，當(dāng)時(shí)的凈利潤(rùn)也只有5％，而且業(yè)務(wù)周期性強(qiáng)，受外界環(huán)境干擾因素多，對(duì)于早在1981年就開始在中國(guó)、印度開展業(yè)務(wù)的康明斯來(lái)說(shuō)，“我們必須引入精益六西格瑪管理，希望進(jìn)一步占據(jù)成本優(yōu)勢(shì)的高地。”董認(rèn)為。
財(cái)務(wù)控制下的精益六西格瑪管理戰(zhàn)略
2000年1月，康明斯公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官迪姆·索爾索走馬上任。公司戰(zhàn)略隨即調(diào)整，大張旗鼓地開始在公司內(nèi)部推行精益六西格瑪管理戰(zhàn)略。
根據(jù)日程表的計(jì)劃，2001年11月康明斯中國(guó)區(qū)正式啟動(dòng)精益六西格瑪管理。
“當(dāng)時(shí)氣氛非常隆重，為此專門搞了一個(gè)儀式。遠(yuǎn)在美國(guó)總部的迪姆·索爾索親自通過(guò)電話會(huì)議來(lái)指揮，從公司最高管理人員到各主要部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，20多人，均必須參加。”康明斯（中國(guó)）的第一位六西格瑪黑帶房英回憶說(shuō)，“事實(shí)上，精益六西格瑪管理并不是像大家理解的那樣，簡(jiǎn)單地引入一些管理考評(píng)工具。從更深的意義上說(shuō)，這是對(duì)公司文化的一場(chǎng)重大變革。所以，如果沒(méi)有來(lái)自公司上層堅(jiān)定的支持，精益六西格瑪管理就不可能成功。”
在康明斯，精益六西格瑪管理項(xiàng)目直接掛在財(cái)務(wù)下面，由中國(guó)區(qū)總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)雙頭領(lǐng)導(dǎo)。
“在我看來(lái)，精益六西格瑪管理包括了兩個(gè)含義，一個(gè)是給企業(yè)帶來(lái)了一套全新的管理工具，它像個(gè)百寶囊，里面有很多復(fù)雜而科學(xué)的方法，這需要給予企業(yè)員工一定的時(shí)間去理解。準(zhǔn)確地說(shuō)，在康明斯，精益六西格瑪管理對(duì)事物不能僅進(jìn)行定性分析，而必須直接與企業(yè)贏利狀況、業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤，用這些方法進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算。一旦實(shí)施精益六西格瑪管理項(xiàng)目，就要精確計(jì)算，可以給企業(yè)帶來(lái)多少收益；我們公司之所以要把精益六西格瑪管理掛在財(cái)務(wù)下面，中國(guó)總負(fù)責(zé)人掛帥，我進(jìn)行日常管理，就是為了和預(yù)算掛鉤，進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。”
“第二，精益六西格瑪管理同時(shí)也是對(duì)企業(yè)文化的改造。它是相當(dāng)全面的一種管理提升工具，滲透到企業(yè)的日常工作中，鼓勵(lì)企業(yè)去進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)，從某種意義上說(shuō)，我們的思維方式、企業(yè)文化，也正在被精益六西格瑪管理改造。”董告訴記者。
在康明斯內(nèi)部，一個(gè)精益六西格瑪管理項(xiàng)目從“誕生”到“圓滿”經(jīng)歷了這樣一個(gè)流程。
首先，年初，各個(gè)業(yè)務(wù)部門必須上報(bào)當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且在方案中必須注明所有阻礙部門達(dá)成目標(biāo)的影響因素。
其次，業(yè)務(wù)部門必須確定，在這些影響因素中，哪些已經(jīng)有現(xiàn)成的解決方法，哪些屬于“老大難”。如果是后者，就由精益六西格瑪出馬，并且判定這是一個(gè)精益六西格瑪黑帶還是精益六西格瑪綠帶項(xiàng)目。
“精益六西格瑪管理是一把牛刀，我們不能用來(lái)殺雞。一般我們會(huì)看看它是不是能夠按統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法去定量解決，此外，只有解決這個(gè)項(xiàng)目可以為公司帶來(lái)10萬(wàn)～15萬(wàn)美金的收益，我們才會(huì)動(dòng)用一個(gè)全職的六西格瑪黑帶大師，由他來(lái)立項(xiàng)，選擇成員，率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題。”康明斯六西格瑪黑帶大師房英說(shuō)。
再其次，在康明斯，精益六西格瑪黑帶項(xiàng)目從項(xiàng)目建議書開始，歷經(jīng)調(diào)試、實(shí)施、控制、跟蹤、確立新的流程等階段，一般是4～6個(gè)月，精益六西格瑪綠帶項(xiàng)目大致為3個(gè)月左右。在此期間，所有的數(shù)據(jù)必須匯總到位于美國(guó)的總部，那里有一位資深副總裁，每月都要監(jiān)控散落于世界各個(gè)角落的分公司的精益六西格瑪黑帶項(xiàng)目。
精益六西格瑪管理魔杖
“根據(jù)去年的測(cè)算，公司完成的3個(gè)精益六西格瑪黑帶項(xiàng)目，15個(gè)精益六西格瑪綠帶項(xiàng)目，就為公司共節(jié)約了180萬(wàn)美金，而且大部分康明斯中國(guó)合資工廠還未來(lái)得及推行精益六西格瑪管理。”房英告訴記者。
她估算，這些收益主要是來(lái)自對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，所導(dǎo)致的人力成本的節(jié)省，和降低廢品率、提高一次下線合格率。
在康明斯，對(duì)業(yè)務(wù)流程的改造是精益六西格瑪管理的重頭戲。
“只要有企業(yè)，只要企業(yè)有業(yè)務(wù)流程，精益六西格瑪就有用武之地。”房英認(rèn)為。
去年對(duì)庫(kù)存管理的流程改善，是房英的得意之作。
“作為一家全球化的跨國(guó)公司，我們機(jī)器設(shè)備來(lái)源極其分散，其產(chǎn)地既可能是英國(guó)紐卡斯特，也可能是巴西的圣保羅；另外，根據(jù)公司規(guī)定，
財(cái)務(wù)管理被統(tǒng)一在美國(guó)田納西州總部；但是我們的銷售活動(dòng)在中國(guó)進(jìn)行，下面又設(shè)有代理商，當(dāng)我們面對(duì)客戶的三包索賠要求時(shí)，我們的錢又必須從規(guī)定的某一個(gè)賬戶打過(guò)來(lái)，先后涉及到七八個(gè)部門，每個(gè)部門都會(huì)有自己的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)、審批、數(shù)據(jù)審核；從前，從報(bào)關(guān)、到審批、再到美國(guó)總部批下來(lái)，我們計(jì)算過(guò)，平均要花費(fèi)189天。”房英說(shuō)。
“我們?cè)缭?997年就認(rèn)真討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于我們這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶滿意度至關(guān)重要。而大部分三包索賠的期限是六個(gè)月，也就是說(shuō)180天，一旦錯(cuò)過(guò)，我們就必須自己全部吃進(jìn)，給公司財(cái)務(wù)帶來(lái)重大損失。”董坦言。
于是，房英就招集小組，找出了“影響流程的一百多個(gè)變量”，然后通過(guò)不斷的試錯(cuò)進(jìn)行篩選，像“漏斗一樣”，最后“篩”出了其中3～6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這個(gè)長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的項(xiàng)目完成之后，再進(jìn)行跟蹤比較，等到數(shù)據(jù)顯示效果穩(wěn)定之后，房英又設(shè)定控制計(jì)劃，對(duì)相關(guān)部門進(jìn)行人員培訓(xùn)，告訴大家這是新的流程，“以后就這么辦”；一切完成之后，所有流程走一遍，只需要70多天。
“事實(shí)上，借助精益六西格瑪?shù)牟煌ぞ撸@個(gè)流程是可以不斷優(yōu)化的，我們的最終目標(biāo)是達(dá)到42天。”房英笑著告訴記者。
“經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，精益六西格瑪管理是很科學(xué)的。我剛進(jìn)入公司是從事人力資源的工作，并沒(méi)有參與技術(shù)工作。但是在一個(gè)精益六西格瑪黑帶項(xiàng)目實(shí)施中，我們得到的結(jié)論與大家的平時(shí)經(jīng)驗(yàn)完全不同。剛開始大家都認(rèn)為產(chǎn)品的一次下線合格率不可能與乳化劑的濃度有關(guān)，結(jié)果恰恰就是，事實(shí)說(shuō)話。”她說(shuō)。
“我所接觸的大多數(shù)企業(yè)，對(duì)精益六西格瑪都心存畏懼。其實(shí)，只要一個(gè)公司能夠意識(shí)到自己需要不斷地持續(xù)改進(jìn)，上層人員積極支持，吃透西格瑪?shù)膬?nèi)容，就不是太難的問(wèn)題。精益六西格瑪管理就是要消除流程中的變異，消除缺陷。當(dāng)我們面對(duì)一些很明確的問(wèn)題，將其量化，利用經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)工具將它們轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計(jì)學(xué)上的解決方案，這樣做至少可以幫助科學(xué)決策，而非拍腦袋。”楊說(shuō)。
“從程序上來(lái)說(shuō)，我們也認(rèn)為精益六西格瑪也是培養(yǎng)公司下一代領(lǐng)導(dǎo)人必經(jīng)之路，比方一位HR經(jīng)理，只有經(jīng)過(guò)參與精益六西格瑪黑帶、精益六西格瑪綠帶項(xiàng)目，他才能夠深入了解公司的方方面面；精益六西格瑪管理給公司帶來(lái)收益的同時(shí)，也在不斷改造公司的文化。”董認(rèn)為，“如果有足夠的人才儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)，康明斯會(huì)毫不猶豫地將精益六西格瑪?shù)墓芾硭枷胙由斓轿覀兊墓?yīng)商和客戶。”