精益,六西格瑪,還是精益六西格瑪？
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最近一段時間， 我遇到到許多企業(yè)和組織的管理層， 他們都問到了一個共同的問題：“我們怎樣把
六西格瑪和精益管理結(jié)合起來?”， 或者是“我們已經(jīng)實施了六西格瑪， 那怎樣導入精益? ”反之亦然。在這里談談我的看法和實際操作的一些經(jīng)驗。
首先， 我們必須弄清楚什么是精益， 什么是六西格瑪， 當然每個人的理解可能都會有所差異。 因此， 先讓我們看看這兩者最純粹的定義， 以接近其本質(zhì) 。
什么是精益?
精益的核心理念在于消除企業(yè)活動過程中的各種浪費 (Waste)，提倡從顧客端拉動運作，按照節(jié)拍時間以單件流形式連續(xù)生產(chǎn)， 從而使企業(yè)活動實現(xiàn)最大可能的增值。精益其實是一種企業(yè)如何運作的思路， 而不是一種工具! 精益是從顧客的角度去定義什么是 “價值”， 而不是從企業(yè)的角度， 認為提供的產(chǎn)品或服務就是價值。一旦清楚這一點后， 整個企業(yè)組織范圍內(nèi)的增值與非增值活動就很容易識別開來。下一個步驟就是掌握如何“恰當”地消除非增值部分活動， 以使產(chǎn)品或服務很順暢地流向顧客。在這里，循序漸進并恰到好處地消除浪費是關(guān)鍵。
精益非常強調(diào)人的因素，例如員工士氣，熟練技能，全員參與度，持續(xù)改善的思想等等。比較多的是直觀判斷和簡單的數(shù)據(jù)分析。在實施過程中碰到的問題是：員工有抵觸情緒，缺乏變革思想，員工不穩(wěn)定，各種操作流程沒有標準化，質(zhì)量不穩(wěn)定等。
什么是六西格瑪?
六西格瑪其主要目的是消除或減少
價值流程中的變異(Variation)。實際操作中，六西格瑪強調(diào)企業(yè)高層的
領(lǐng)導力和組織架構(gòu)的支持，以項目小組的形式展開工作，較多地使用了許多強大的統(tǒng)計分析工具， 如
DOE, 假設(shè)檢驗等。在實施過程中通常遇到的問題是：數(shù)據(jù)沒有代表性， 統(tǒng)計分析工具的錯誤，片面追求形式化的傾向，流程改善后沒有得到良好的控制，員工對統(tǒng)計工具有畏難情緒等。
兩者結(jié)合的解決方案!
一個充滿了變異(Variation)的流程是不可能流暢的(Flow)! 如上所言，精益是一種宏觀的企業(yè)運作的思路，而六西格瑪則提供一種非常強大的分析工具。我們的做法通常是為企業(yè)制訂一個詳細的精益長期實施計劃， 包括你將來要達到的狀態(tài)， 使用到的工具以及該工具何時何地何人使用， 實施任務責任人等。缺乏這個愿景， 六西格瑪專家將不了解整個企業(yè)組織的發(fā)展方向和計劃， 無法了解到實施六西格瑪整個對企業(yè)的影響。 他們的作用和影響也就僅僅局限于被識別出來的問題所在的”點”上去減少差異性。從精益的角度來看， 在某個價值流內(nèi)的大部分的企業(yè)活動(包括服務， 生產(chǎn)，
行政管理)都可以被歸入非增值部分。所以， 當六西格瑪專家去解決問題減少變異時， 其實他們面臨的是這個 “問題”往往會被代替或更改掉! 因為企業(yè)要建立更加流暢的價值流和做到更少的浪費! 一旦計劃和工具都已經(jīng)有了， 就可以劃出六西格瑪專家的用武之地了。對于大部分的中國企業(yè)，在標準化和穩(wěn)定化方面還有很大的差距。做法是先進行企業(yè)診斷，看看短板在哪里，然后缺啥補啥，不局限于精益或六西格瑪，根據(jù)企業(yè)的特點制訂實施方案。
從精益的角度思考企業(yè)的運作，幫助企業(yè)建立一個清晰的未來狀態(tài)實施計劃，并且用六西格瑪?shù)膬?yōu)勢去減少價值流的變異。這樣做的結(jié)果是：六西格瑪?shù)膬?yōu)點和長處成為了企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向的一部分， 六西格瑪對整個企業(yè)的變革成功的貢獻得到最大化， 包括企業(yè)效益和顧客滿意度的提升。 六西格瑪管理專家們再也不是孤軍作戰(zhàn)， 或者只是在“點”上得到改善了， 因為六西格瑪已經(jīng)融合進企業(yè)的長期發(fā)展和成功當中了。