重新定義績效管理—OKR敏捷化創(chuàng)新與變革實(shí)戰(zhàn)

課程背景
一年又過去了，我們有必要對企業(yè)的績效管理進(jìn)行一下回顧和展望。我們首先回顧一下過去發(fā)生的與績效管理有關(guān)的新聞：
1.　2013年11月微軟宣布放棄員工排序
2.　2015 年GE正式宣布放棄活力曲線（強(qiáng)制分布）
3.　2015年3月德勤宣布重塑績效管理，因?yàn)榭冃Ч芾硪呀?jīng)跟不上公司目標(biāo)的完成。
4.　2015年7月埃森哲宣布放棄年度績效評估和排名，以項(xiàng)目制方式進(jìn)行獎勵。
5.　2015年8月Autodesk重新設(shè)計(jì)績效管理體系，取消績效評估，通過人才九宮格取代等級制來與薪酬掛鉤。
再回顧一下國內(nèi)相關(guān)績效管理相關(guān)文章抬頭，你會嚇一跳：
1.　后GE時代，績效管理該怎么做？
2.　不可迷信谷歌OKR考核
3.　傳說微軟，戴爾和GE都不做績效評估了，你信嗎？
4.　績效管理毀了索尼
績效管理做到今天，到底怎么啦？
根據(jù)美世2015年進(jìn)行的績效管理調(diào)研，有超過一半的組織計(jì)劃在未來的18個月內(nèi)，對目前的績效管理進(jìn)行重塑與調(diào)整。美世薪酬業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人蒂姆·尼斯認(rèn)為原因是目前的績效管理體系已經(jīng)無法跟上組織迅猛發(fā)展的步伐，公司正在尋求更加靈活、敏捷與及時反饋的業(yè)務(wù)運(yùn)營方式，而傳統(tǒng)僵化的績效管理體系無法支撐。這也是員工抱怨績效管理的主要原因，它更多的是讓經(jīng)理把員工放到等級排名中，而非經(jīng)理及時地與員工進(jìn)行信息溝通與反饋。
傳統(tǒng)績效管理每年做一次，低效僵化，如何重塑新績效管理，學(xué)會運(yùn)用簡單的模型，將績效管理側(cè)重在反饋輔導(dǎo)，目標(biāo)設(shè)定和員工與經(jīng)理的友好關(guān)系上，趕緊加入我們課程吧。
德勤2015年度人力資源管理趨勢報告指出，績效考核最早出現(xiàn)在美國19世紀(jì)，當(dāng)時的工人的工作可以很好的被量化，比如鋪設(shè)了多少火車軌枕，工作了多少時間等。但是現(xiàn)在超過70%的員工在服務(wù)型和知識型公司工作，他們的績效更多的來自他們的技能、態(tài)度、創(chuàng)新變革及對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)上。這些技能需要被長期的培養(yǎng)，所以績效管理更應(yīng)側(cè)重在員工能力的持續(xù)發(fā)展上，而非在某個階段對他們的排名上。
今天的業(yè)務(wù)環(huán)境和戰(zhàn)略很少能符合一年一次的績效考核周期。目標(biāo)在不斷修改，戰(zhàn)略在持續(xù)調(diào)整，員工不停在不同項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)換，他們在不同的部門向不同經(jīng)理匯報。敏捷化開始滲透在業(yè)務(wù)中，它逐漸對我們的目標(biāo)設(shè)定與人員管理發(fā)生影響。
敏捷績效管理針對互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)環(huán)境工作方式而設(shè)計(jì)。它把績效管理的重點(diǎn)從年度考核排名專項(xiàng)持續(xù)反饋與員工發(fā)展。它更強(qiáng)調(diào)合作、社交化和快速反應(yīng)。
績效管理創(chuàng)新與變革課程，結(jié)合國際最新績效管理理念，融入老師多年本土企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)新模型與課程并已被中國國家版權(quán)機(jī)構(gòu)認(rèn)證。這個課程將為您提供一個全新的方法進(jìn)行績效管理，幫助您的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下取得戰(zhàn)略的成功。
授課方式
所有學(xué)員被分配進(jìn)每個小組，每組6--8人左右，組成一個模擬公司或者業(yè)務(wù)部門，選出一位負(fù)責(zé)人，然后模擬公司/部門人數(shù)，部門平均工資，向經(jīng)理人數(shù)匯報人數(shù)等信息。學(xué)員運(yùn)用2天時間，模擬公司整個的創(chuàng)新績效管理流程，從OKR敏捷目標(biāo)設(shè)置開始，到績效溝通輔導(dǎo)反饋與教練，到績效考核與評估，到最后的激勵認(rèn)可與發(fā)展。
授課前要求：
通過紙質(zhì)問卷／電子問卷／微信二維碼／電話訪談等等方式參與課前績效管理現(xiàn)狀調(diào)研
授課中要求：
運(yùn)用創(chuàng)新績效管理模型，評估本公司績效管理現(xiàn)狀，思考未來變革解決方案。
授課后跟蹤：
完成績效管理變革行動方案并遞交公司負(fù)責(zé)人
完成OKRA績效管理知識題測試
培訓(xùn)目標(biāo)
了解創(chuàng)新績效管理與傳統(tǒng)績效管理的差異性
掌握有效的OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定概念和具體操作方法
訓(xùn)練有效持續(xù)的績效反饋與教練技巧
學(xué)會運(yùn)用績效獎勵與薪酬激勵員工
理解認(rèn)可與激勵對員工績效的影響度
掌握績效變革與變革管理原理，從而提升績效管理水平
課程工具提供
OKRA創(chuàng)新績效管理模型
SCARF 心理學(xué)模型
GROW教練模型
SAID反饋模型
CES績效變革模型
績效管理變革方案模板
課程大綱
第一天　
模塊1：傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與困惑
傳統(tǒng)績效管理模型
傳統(tǒng)績效管理挑戰(zhàn)與困惑
打分與排名有效嗎？
案例分析：德勤最佳實(shí)踐案例分享
模塊2：重新定義績效管理
互聯(lián)網(wǎng)時代工作方式對人才影響
移動互聯(lián)網(wǎng)時代敏捷組織的特點(diǎn)
定義創(chuàng)新績效管理模型與特點(diǎn)
創(chuàng)新績效管理與傳統(tǒng)績效管理差異
測評：貴公司目前績效管理現(xiàn)狀評估
案例分析：微軟最佳實(shí)踐案例分分享
模塊3：OKRA創(chuàng)新績效管理模型第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)置
1.　OKRA創(chuàng)新績效管理模型4大步驟
2.　OKRA創(chuàng)新績效管理模型第一步：OKR概況介紹
3.　OKR的結(jié)構(gòu)與特點(diǎn)
OKR與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性
SMART目標(biāo)與OKR目標(biāo)
OKRs 的主要特點(diǎn)及與KPI的區(qū)別
OKRs 提煉方法與手段
OKRs 模板與工具分享
美國公司OKRs /部門OKRS/個人OKRS 案例分析
公司實(shí)施OKRs 的關(guān)鍵成功要素
4.　OKR實(shí)戰(zhàn)演練：
模擬公司/部門設(shè)置OKR
各小組遞交與分享OKRs設(shè)置
講師進(jìn)行分析、點(diǎn)評與修改。
案例分析: Google 最佳實(shí)踐案例分享
模塊4：OKRA創(chuàng)新績效管理模型第二步驟：有效持續(xù)的反饋與教練
1：有效持續(xù)的反饋
反饋模型：SAID
反饋?zhàn)鳛槊艚萘鞒痰囊徊糠?br /> 創(chuàng)造反饋文化
案例分析: GE\Adobe 最佳實(shí)踐案例分享
2：績效教練
建立與設(shè)計(jì)教練型企業(yè)文化
運(yùn)用教練技巧促進(jìn)績效發(fā)展
教練模型：GROW
案例分析: Nike 最佳實(shí)踐案例分享
模塊5：OKRA創(chuàng)新績效管理第三步驟：績效考核與薪酬
糾正考核偏差
科學(xué)績效考核因素
量化與非量化的平衡
五級考核制度
強(qiáng)制分布的優(yōu)勢與劣勢
考核與薪酬的有機(jī)結(jié)合
案例分析: 阿里巴巴、華為、IBM最佳實(shí)踐案例分享
模塊6：OKRA創(chuàng)新績效管理第四步驟：激勵與認(rèn)可
1：績效獎勵
激勵原則
考核激勵
非物質(zhì)激勵
2：全員認(rèn)同
定義全員認(rèn)同感
認(rèn)可、敬業(yè)度與高績效的聯(lián)系
案例分析：美國梅西百貨最佳實(shí)踐案例分享
模塊7：創(chuàng)新績效管理變革
變革模型CES與變革路線圖
HR、業(yè)務(wù)經(jīng)理在績效管理變革中的作用
獲得管理層的支持
案例分析: 尼爾森最佳實(shí)踐案例分享
模塊8：個人培訓(xùn)后行動方案
設(shè)計(jì)您的變革行動方案
活動：您在績效管理上需要做的三件最重要的事
模塊9：總結(jié)與回顧
講師介紹
姚　瓊
人力資源績效專家，OKR培訓(xùn)咨詢輔導(dǎo)教練。國內(nèi)首位倡導(dǎo)企業(yè)引進(jìn)與運(yùn)用OKR的講師，唯一一位獲得美國人力資源協(xié)會OKR課程授證講師，并撰寫了大量相關(guān)文章。目前姚老師輔導(dǎo)過和正在輔導(dǎo)的OKR實(shí)施公司有：光明乳業(yè)研究院，中興通訊研究所，原象數(shù)碼，暴風(fēng)科技，創(chuàng)維，瑞聲科技等企業(yè)。
姚老師曾先后擔(dān)任微軟大中華區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理及非技術(shù)類講師，英特爾渠道銷售項(xiàng)目培訓(xùn)師，美國納斯達(dá)克上市公司大中華區(qū)人事總監(jiān)，歐洲世界500強(qiáng)人力資源總監(jiān)及企業(yè)大學(xué)講師。
姚老師也是國內(nèi)最早把室內(nèi)體驗(yàn)式培訓(xùn)引入企業(yè)績效管理培訓(xùn)體系中的培訓(xùn)師，并一直堅(jiān)持研究開發(fā)適合中國企業(yè)績效管理相關(guān)的體驗(yàn)式培訓(xùn)產(chǎn)品。

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