互聯(lián)網(wǎng)時代下的人力資源管理與集團管控
主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司 上海創(chuàng)卓商務咨詢有限公司
日期地址：2015年09月17-18日北京
培訓費用：5800元/位(含培訓費、資料費、午餐費及茶點等)
【課程收益】
掌握戰(zhàn)略性思考的兩個條件：基于未來的思考；基于人性的思考；
明晰
人力資源管理管什么：組織與工作系統(tǒng)；文化解決人的問題，組織解決的是工作問題。
知曉選人、用人的兩個標準：能力與忠誠。能力可以通過培訓和工作獲取；忠誠需要時間培養(yǎng)；
學會人力資源管理制度設計的五要素模型：戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度管理、文化整合；
運用工作分析：把一項復雜的工作盡量分解為最簡單的工作單元；用同一把尺子衡量崗位的價值，以確定崗位的薪酬水平；以及工作評價的4個指標：責任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境。
學會構建企業(yè)文化建設系統(tǒng)包括：規(guī)范和行為準則；員工激勵系統(tǒng)——員工職業(yè)發(fā)展、
薪酬管理系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)（目標與部門控制系統(tǒng)、業(yè)績改善提升系統(tǒng)）；
在戰(zhàn)略上、選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織結構、如何規(guī)范權責體系和核心管理流程；
掌握集團總部管控體系搭建、總部戰(zhàn)略規(guī)劃與制定、集團投融資策略、集團并購重組后的整合、集團企業(yè)在迅速擴張時的風險防范、構建集團盈利模式等方法與工具，多角度全方位深入解決集團管控問題；
【學習對象】
企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)及
中高層管理人員
【授課老師】
許玉林
中國人民大學勞動人事學院教授，同時兼任中國人民大學、清華大學、北京大學、武漢大學、湖南大學、復旦大學、浙江大學、西安交大、國家行政學院、廈門大學、中央財經(jīng)大學等高校商學院、經(jīng)管學院的EMBA、EDP客座教授。
許玉林教授是我國人力資源管理咨詢領域的創(chuàng)始學者之一，自1990年起，曾先后
為北京時代集團公司、北京紫竹藥業(yè)股份有限公司、東阿阿膠股份有限公司、伊利集團股份有限公司、南京雙登集團公司（上市公司）、中國人壽廣東、深圳航空公司、珠海恒通置業(yè)股份有限公司、鄭州日產(chǎn)汽車股份公司（合資）等數(shù)百家企業(yè)提供不同形式的組織設計、人力資源管理、人才評價等管理咨詢、培訓和顧問工作。
白萬綱
中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；
國務院國資委、多個省市國資委管控顧問
國務院國資委、北京、天津、上海、山東、江蘇、浙江、河北、重慶、深圳、山西、海南等30余省市國資委管控顧問。承擔國資委集團控制力建設、集團財務管控、集團國際化兼并重組及二級子集團運作和管控等專項課題研究，取得豐碩成果；
多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；
多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經(jīng)理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟管理干部學院、上海經(jīng)濟管理干部學院等；
多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；
【課程提綱】
互聯(lián)網(wǎng)時代下的人力資源管理 主講：許玉林 9月17日（早9點-晚5點）
1)中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與趨勢
2)公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略
3)
平衡計分卡與公司戰(zhàn)略
4)人力資源與非人力資源管理者在人力資源管理中的角色定位
5)成功高效的人力資源系統(tǒng)設計與規(guī)劃
6)企業(yè)組織演變
7)不同的管理模式顯示不同的管理特性
8)企業(yè)增長強迫組織調(diào)整
9)管理觀念與企業(yè)組織設計
10)哪種組織的功能與職責是必要的
11)集權與分權的不同組織設計12)組織與崗位設計原則
13)組織機構圖與人力資源地圖
14)企業(yè)總部功能的劃分和運行界面
15)如何降低人力資源成本
16)如何避免推諉扯皮？
17)如何解決人力資源開發(fā)能力差，員工培訓實效不佳的問題？
18)如何招募和留住關鍵人才？
19)如何讓組織工作與現(xiàn)代人力資源管理體系有效銜接？
20)如何讓HR體系“跑”起來？
《互聯(lián)網(wǎng)時代下的集團管控》 主講：白萬綱9月18日（早9點-晚5點）
一、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊
1、集團為什么管控—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
1)適應跨行業(yè)，跨區(qū)域，跨所有制背景下的發(fā)展
2)高杠桿化，高平臺化，高共享化
2、互聯(lián)網(wǎng)化對管控的沖擊—互聯(lián)網(wǎng)化帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論
1)去中心化沖擊了管控原有的中心化
2)商業(yè)民主化沖擊了管控的平臺化，頂層化
3、互聯(lián)網(wǎng)時代下為什么尤其需要管控---不是簡單的授權，激勵，一線自主就可以了
1)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級不能靠破舊立新，不能搞休克式療法
2)大中型集團的運作核心仍然是母子權力沖突，不能搞簡單的信任授權
3)傳統(tǒng)業(yè)務的增長仍然需要強大的市場壓力傳遞，還不能靠創(chuàng)新?lián)纹鹗袌?br />
二、互聯(lián)網(wǎng)化的集團化運作
1、互聯(lián)網(wǎng)化的集團會怎么運作---集團躲不開互聯(lián)網(wǎng)化，且遭遇了巨大挑戰(zhàn)或尷尬
1)對產(chǎn)業(yè)重構的響應及參與產(chǎn)業(yè)重構
2)集團的互聯(lián)網(wǎng)化變革
3)集團邊界的突破與重構
4)集團運作模式的重構2、互聯(lián)網(wǎng)化背景下集團管控體系設計八步法---怎么應對，是優(yōu)化還是徹底再造？
第一步：管控戰(zhàn)略（針對互聯(lián)網(wǎng)化運作的頂層設計）
第二步：構建新管控體系的基礎工作（做好進入互聯(lián)網(wǎng)時代的準備，調(diào)整好接口，構建型進入新時代，而非妥協(xié)性，漸變型進入）
第三步：拿什么管（新挑戰(zhàn)下的組織架構與組織各層次的新定位）
第四步：如何管(新管控模式如何構建，如何體現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)化的應對與駕馭）
第五步：管控模式的應用（針對不同互聯(lián)網(wǎng)化程度，如何在母子公司關系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）
第六步：組織如何支撐（新背景下總部改造與子公司改造）
第七步：管什么，到什么程度（互聯(lián)網(wǎng)背景下，母子公司新關系下的管控子體系）
第八步：體系如何運作（新背景，新管控下，新場景下的管控體系運作）
三、互聯(lián)網(wǎng)時代背景下集團管控的展開和應用
價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務，債務，機構的重組
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