非財(cái)務(wù)經(jīng)理的成本分析與控制

課程背景：
在全球通脹壓力持續(xù)增加、生產(chǎn)成本與人工成本持續(xù)攀升的今天，傳統(tǒng)成本管理模式對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)顯得有心無(wú)力。雖然時(shí)代在進(jìn)步，但價(jià)格戰(zhàn)并未停息反倒愈演愈烈，這時(shí)成本的管控成為決勝之招。然而，對(duì)于如何優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、有效降低成本，管理者對(duì)此疑惑重重——
如何從戰(zhàn)略層面進(jìn)行成本分析與管控？
如何從源頭上削減成本？
如何按生產(chǎn)計(jì)劃確定員人工成本？
針對(duì)以上問(wèn)題，我們特邀原霍尼韋爾工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)吳春明先生，與我們一同分享《非財(cái)務(wù)經(jīng)理的成本分析與控制》的精彩課程，幫助您超越傳統(tǒng)成本控制方法的局限性，從戰(zhàn)略的角度重新定義成本習(xí)性，探討更具策略性的成本管理方法，并掌握最新的成本控制工具，運(yùn)用系統(tǒng)性的思維方式，有效地開展工作！
課程收益：
區(qū)分損益性支出與資本性支出
陳述從戰(zhàn)略的角度重新定位成本管理的方法
描述持續(xù)改進(jìn)的五個(gè)步驟
運(yùn)用作業(yè)成本法核算原理/流程
課程大綱：
一、成本與決策損益表的上線和底線
1、案例分析：是否接受這份訂單？
2、成本決策應(yīng)注意哪些問(wèn)題？
3、為什么局部最優(yōu)≠全局最優(yōu)？
4、別忘了現(xiàn)金流
二、成本是怎樣煉成的
1、成本的三要素
2、如何根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法
3、如何區(qū)分損益性支出與資本性支出
4、標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算舉例
5、如何保證原料價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定?
6、如何按生產(chǎn)計(jì)劃確定員工人數(shù)/人工成本
7、部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意
8、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量的預(yù)測(cè)方法
三、成本習(xí)性分析
1、如何測(cè)算企業(yè)的保本點(diǎn)
2、貢獻(xiàn)毛益法實(shí)例分析
3、低杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)注點(diǎn)在哪里？
4、如何改善高杠桿企業(yè)的體質(zhì)？
5、產(chǎn)品組合對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響
6、固定成本與決策的關(guān)系
7、案例分析 - 自制還是外購(gòu)？
8、案例分析 - 生產(chǎn)加工的優(yōu)先排序
四、成本與流程優(yōu)化
1、時(shí)間也是成本 - 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間
2、為什么要優(yōu)化流程
3、制約理論在成本管理中的應(yīng)用
4、如何識(shí)別流程中的“瓶頸”？
5、持續(xù)改進(jìn)的五個(gè)步驟
6、優(yōu)化流程的幾個(gè)基本思路
7、案例分析 - 如何給“瓶頸”松綁？
五、如何從源頭上控制成本?傳統(tǒng)成本核算/控制方法的局限性
1、案例分析：為什么采用不同的成本分?jǐn)偡〞?huì)導(dǎo)致不同的結(jié)論?
2、作業(yè)成本法核算原理/流程
3、活動(dòng)引發(fā)成本—成本動(dòng)因分析
4、如何區(qū)分策略性成本與非策略性成本？
5、如何識(shí)別增值活動(dòng)VS非增值活動(dòng)
6、降低成本從時(shí)間管理開始
7、案例分析 – 為什么水泵的價(jià)格“跌跌不休”？
六、如何降低資金成本？
1、資產(chǎn)負(fù)債表的五大塊/兩個(gè)平衡
2、流動(dòng)資金的定義/計(jì)算方法
3、如何隨時(shí)計(jì)算/縮短應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)？
4、如何實(shí)施有效的存貨管理/控制？
5、維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)至少需要多少流動(dòng)資金？
6、資產(chǎn)增加就意味著保值/增值嗎？
7、資本性支出前先算帳
8、資本結(jié)構(gòu)的五種情況
9、如何恰當(dāng)使用財(cái)務(wù)杠桿？
10、驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的三個(gè)引擎
11、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的理念及應(yīng)用
12、案例分析 - 如何提高企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)增加值”？
七、成本與績(jī)效考核
1、三種責(zé)任中心
2、如何讓績(jī)效考核成為戰(zhàn)略管理的工具
3、利潤(rùn)中心主要績(jī)效指標(biāo)
4、成本中心主要績(jī)效指標(biāo)
5、投資中心主要績(jī)效指標(biāo)
6、能否將成本中心作為利潤(rùn)中心考核？
7、案例分析 —如何核算/分析質(zhì)量成本？
8、案例分析 – 廢品率是否越低越好？
講師介紹：
吳春明 (廣州)
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
具有15年以上的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，其中6年海外工作經(jīng)驗(yàn)。曾在瑞典SKF集團(tuán)的在華公司任財(cái)務(wù)總監(jiān)；世界500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)；國(guó)內(nèi)知名上市企業(yè)維維股份的CFO。
具有堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，直接參與并指導(dǎo)過(guò)的工作經(jīng)歷包括: 建立并實(shí)施行之有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制及預(yù)算系統(tǒng)，戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)設(shè)定，企業(yè)流程再造和業(yè)務(wù)重組，公司并購(gòu)及其業(yè)務(wù)整合，投資分析及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，資金使用及現(xiàn)金流管理，預(yù)算制訂與控制。
專業(yè)背景：
熟悉國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和中國(guó)會(huì)計(jì)制度及公司價(jià)值的計(jì)算方法和評(píng)估程序，特別是在如何從財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理角度對(duì)提高生產(chǎn)率、改善現(xiàn)金流量和降低成本等方面具有獨(dú)到的見(jiàn)解，設(shè)計(jì)并講授了將管理理念/方法/工具融為一體的特色培訓(xùn)課程，包括財(cái)務(wù)分析與企業(yè)價(jià)值管理、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)預(yù)算與控制等實(shí)戰(zhàn)型特色課。
主要課程：
非財(cái)務(wù)經(jīng)理的成本分析與控制、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)表分析與企業(yè)價(jià)值管理……
服務(wù)客戶：
中國(guó)移動(dòng)、美的、可口可樂(lè)、萬(wàn)科、強(qiáng)生制藥、中國(guó)銀行、施耐德……
楊凌彬 （北京）
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
曾就職于世界500強(qiáng)企業(yè)雀巢中國(guó)、斯沃琪中國(guó)、歐洲威柯空調(diào)等公司，歷任會(huì)計(jì)經(jīng)理、亞太區(qū)財(cái)務(wù)經(jīng)理、總監(jiān)并兼運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等職務(wù)，在財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理等方面擁有豐富的實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期為眾多知名企業(yè)進(jìn)行過(guò)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、稅收籌劃等方面的咨詢，對(duì)財(cái)務(wù)工作的實(shí)際運(yùn)作具有很透徹的理解。
專業(yè)背景：
畢業(yè)于香港大學(xué)、澳大利亞迪肯大學(xué)，并先后獲得會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士、市場(chǎng)學(xué)碩士、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)碩士學(xué)位，具有澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師CPA證書。
授課特點(diǎn)：
能全英文授課，口才極佳，富有激情，擅長(zhǎng)用通俗易懂的語(yǔ)言和案例說(shuō)明原本枯燥、難懂的財(cái)務(wù)概念和理論，課程具有豐富的實(shí)用工具。
主要課程：
非財(cái)務(wù)經(jīng)理的全面預(yù)算管理、非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理、公司財(cái)務(wù)診斷與分析、中西財(cái)務(wù)報(bào)表解讀……
服務(wù)客戶：
中石油、萬(wàn)科、三九制藥、西門子、上海大眾……

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