中國企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)咨詢研討會
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
第一部分：通過企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)提高集團(tuán)整體競爭力
集團(tuán)總部為什么必須不惜一切代價(jià)加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)
集團(tuán)管控體系的基本構(gòu)成要素
集團(tuán)管控核心問題
第二部分：集團(tuán)公司戰(zhàn)略與組織模式
集團(tuán)戰(zhàn)略和組織模式的選擇
常見的組織管控模式
集團(tuán)管控模式的評估和選擇
大型企業(yè)集團(tuán)組織模式的選擇案例分析
第三部分：集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造與職能定位
集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值
集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定
集團(tuán)總部功能
集團(tuán)管理層次定位
大型企業(yè)集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造和職能定位案例分析
第四部分：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)
集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論
集團(tuán)對派駐董事的管理
集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制
集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析
集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析
集團(tuán)總部的職能部門如何設(shè)計(jì)
集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接
大型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)案例分析
第五部分：集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程的制定方法及示意
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟
大型企業(yè)集團(tuán)責(zé)權(quán)體系診斷和責(zé)權(quán)體系文件案例分析
第六部分：集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)
集團(tuán)型戰(zhàn)略的獨(dú)特性
集團(tuán)總部如何規(guī)劃集團(tuán)整體戰(zhàn)略
集團(tuán)戰(zhàn)略管理組織體系分析
集團(tuán)業(yè)務(wù)監(jiān)督機(jī)制
集團(tuán)總部與子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)、流程如何確定
第七部分：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)成
財(cái)務(wù)管控模式選擇
集團(tuán)預(yù)算體系與資金管理方式
集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì)
第八部分：集團(tuán)公司業(yè)績管理與業(yè)績評價(jià)體系
集團(tuán)的業(yè)績管理體系
業(yè)績管理的目標(biāo)和原則
典型的業(yè)績管理流程
業(yè)績管理改革的要點(diǎn)
業(yè)績評價(jià)的方法、流程
業(yè)績評價(jià)與計(jì)劃、
預(yù)算管理的關(guān)系
業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)設(shè)計(jì)（
平衡計(jì)分卡、指標(biāo)樹、關(guān)鍵成功要素方法）
關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵(lì)管理辦法
第九部分：集團(tuán)公司接班人計(jì)劃與高管激勵(lì)
集團(tuán)公司接班人計(jì)劃
集團(tuán)公司如何選拔分（子）公司高級管理人員
如何與獵頭公司合作招聘職業(yè)經(jīng)理人
集團(tuán)公司如何培養(yǎng)接班人
中國高管激勵(lì)的法規(guī)及最新變化
高管激勵(lì)內(nèi)容、方法
中國上市公司高管激勵(lì)設(shè)計(jì)方案及案例
非上市公司的高管激勵(lì)解決方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)