高效供應(yīng)鏈管理與物流控制
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【培訓(xùn)收益】
1. 先進(jìn)的物流與供應(yīng)鏈管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)
2. 適應(yīng)需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運(yùn)作的
3. 如何通過物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產(chǎn)計(jì)劃
4. 用高質(zhì)的計(jì)劃、控制，降低各部門成本，使物流環(huán)節(jié)最優(yōu)化
5. 現(xiàn)代采購方法與采購技巧
6. 缺貨風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)庫存的控制
7. 信息化在物流供應(yīng)鏈中的應(yīng)用以及物流部門的管理
8. 提高與完善企業(yè)相關(guān)物流管理人員的綜合能力
[適用時(shí)間]
公開課----2天
內(nèi) 訓(xùn)----可根據(jù)客戶的實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整
[培訓(xùn)大綱]
一 物流與供應(yīng)鏈管理的在企業(yè)的運(yùn)營核心表現(xiàn)
1.核心----降低成本,成本包含哪些，鏈條是很長的
2.真正的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在什么地方—考核功能和計(jì)劃功能
3.參考世界500強(qiáng)公司的架構(gòu)—全方位解析
Case study:美國霍尼韋爾的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)
二 鏈條上的元素一:采購體系---成本控制的源頭
1 采購應(yīng)做到”采”和”購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應(yīng)商
2 采購的SWOT分析,如何分類,管理的技巧由此展開
3 給出成本清單,否則沒有訂單----價(jià)格分析的核心是什么,成本價(jià)值的組成
――材料、人工、加工制造
――研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)偂⒐芾碣M(fèi)用分?jǐn)偂N售費(fèi)用的分?jǐn)偂⒇?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?br />
――物流費(fèi)
――稅金、利潤
案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本
4 重拳出擊,沖擊價(jià)格聯(lián)盟,將供應(yīng)商聯(lián)盟的美夢(mèng)破滅
5 尋找第三方的合作伙伴,重點(diǎn)撒網(wǎng),全面捕撈,寧可錯(cuò)殺一萬,但絕不放過一個(gè)
6 備選供應(yīng)商,板凳的力量是無窮的----交期,歷史數(shù)據(jù)能說明很多問題，如何保證交期
7 我們的檔案在哪里,應(yīng)設(shè)置一個(gè)供應(yīng)商檔案管理專員嗎?
(1)第一檔次:質(zhì)量 權(quán)重比例20分
(2)第二檔次:總體情況 權(quán)重比例15分
生產(chǎn)制造 權(quán)重比例15分
技術(shù)研發(fā) 權(quán)重比例15分
物流交期 權(quán)重比例15分
(3)第三檔次:合作態(tài)度 權(quán)重比例10分
(4)第四檔次:采購 權(quán)重比例5分
生態(tài) 權(quán)重比例5分
8．我們?nèi)绾慰创齋QE和QC，他們的職能是什么，in house(駐廠)的本質(zhì)在他們身上如何體現(xiàn)
Case study:日本三菱采購臺(tái)灣巨大機(jī)械成本數(shù)據(jù)拆分
巴斯夫價(jià)格聯(lián)盟美夢(mèng)的成形，是誰的錯(cuò)
三 鏈條上的元素二:庫存控制----利潤的殺手
1.庫存控制第一關(guān)鍵點(diǎn)—銷售預(yù)測
(1)三大定性預(yù)測方法
(2)基于服務(wù)水平設(shè)置安全庫存 MAD值的設(shè)立
Case study:預(yù)測很關(guān)鍵，如何給出邏輯 （它帶有一定的強(qiáng)制性 ）
2.庫存控制第二關(guān)鍵點(diǎn)—生產(chǎn)計(jì)劃
(1)生產(chǎn)計(jì)劃
(2)動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)能力計(jì)劃與控制—ATO（assembly to order）解釋，MTO、MTS在中國不適用
(3)周轉(zhuǎn)率是什么：Case study:看看北大方正的數(shù)據(jù)魔方
3.庫存控制第三關(guān)鍵點(diǎn)—質(zhì)量
(1)SQE與in house
(2) Case study:圣戈班錯(cuò)在哪里了
4.庫存控制第四關(guān)鍵點(diǎn)--采購方式
(1)寄售庫存采購方式
(2)代管庫存采購方式
Case study:美的的代管費(fèi)
5．信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用
(1)物流字典的真正的含義是什么-IOI探秘（institute of inventory）
(2)網(wǎng)站（EIP-enterprise info portal）管理應(yīng)該提上日程了，我們?nèi)绾翁岣咚姆?wù)能量，本來就是資源，閑置就聲浪費(fèi)
Case study:看看蘇州3M的EIP的應(yīng)用
四 鏈條上的元素三:運(yùn)輸----成本風(fēng)險(xiǎn)的完全外包(“一腳踢”的本質(zhì))
1.外包將是我們的方向，越是危機(jī)，越是要清醒
----學(xué)會(huì)改善,持續(xù)的改善,創(chuàng)新=拷貝+改良,如何實(shí)施
2.運(yùn)輸?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)---- Case study:華宇，華麗的外包背后，你應(yīng)該警惕，批而不審，審而不批
3.外包物流應(yīng)急方案的建立和應(yīng)注意的事項(xiàng)—如何設(shè)定對(duì)運(yùn)輸商的指標(biāo)考核(11個(gè))
(1)及時(shí)率
(2)準(zhǔn)確率
(3)保險(xiǎn)賠付
(4)高峰運(yùn)能的保障
(5)……………………………
4.責(zé)任,簽字的核心意義是什么,從丸西集團(tuán)的運(yùn)輸開始談起
5.運(yùn)輸及時(shí)、準(zhǔn)點(diǎn)率在如何得到控制，管理的切入點(diǎn)在哪里—key point
五 鏈條上的元素四:倉庫---靜態(tài)的庫區(qū)與動(dòng)態(tài)的貨物之間的博弈
1.倉庫應(yīng)該從功能入手，我們應(yīng)該打造一個(gè)什么樣的倉庫
2．倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍
3.倉庫控制，應(yīng)該堅(jiān)持可視化原則，應(yīng)為倉庫時(shí)免責(zé)的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動(dòng)態(tài)的，倉庫它錯(cuò)在哪里了
4.倉庫管理的3要素
5．如何使倉庫物料運(yùn)行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID（無線射頻掃描）談起
Case study:倉庫功能學(xué)習(xí)，借鑒別的公司—菲林格爾是怎么玩得
六 供應(yīng)鏈條上的元素五：計(jì)劃和預(yù)測—成本萬惡之根源
1． 如何緩釋銷售部門強(qiáng)勢(shì)的作風(fēng)，太拽了
2． 我們的部門功能設(shè)置的方向是什么，關(guān)鍵中的關(guān)鍵，計(jì)劃應(yīng)該獨(dú)立
3． 流程該怎么補(bǔ)充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風(fēng)嚴(yán)重，對(duì)于計(jì)劃的數(shù)據(jù)，真正做到審核了嗎
4． 預(yù)測如何轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃，這個(gè)過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做-過濾
5． 計(jì)劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預(yù)測漏斗吧
6． Case study:比較幾個(gè)企業(yè)我們可以得出答案
七 供應(yīng)鏈條上的元素六：生產(chǎn)與排產(chǎn)計(jì)劃---緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析
1．我們生產(chǎn)計(jì)劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里，數(shù)據(jù)解析
2．排產(chǎn)最大的貢獻(xiàn)在于排產(chǎn)的“，柔性”但如何提高這樣“柔性”的能力，也就是說，“柔性”的內(nèi)涵是什么
3．“零庫存”未必適合我們，原因是什么，別生搬硬套JIT
4．我們的設(shè)備及備品備件的管理，我們應(yīng)該做到什么（TPM）
5．現(xiàn)場管理和操作及5S的核心，其實(shí)我們不需要5S，我們需要3S
6．現(xiàn)場看板的實(shí)戰(zhàn)操作，我們也可以讓計(jì)劃在生產(chǎn)線上可視
7．緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然
八 供應(yīng)鏈管理下的績效考核
1. 要意識(shí)，不要制度 ，要自覺，不要強(qiáng)制
2. 要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具
3. 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做
Case study:考核報(bào)告的制定，考核對(duì)我們來說意味著什么
講師介紹：馬曉峰
美國采購管理協(xié)會(huì)會(huì)員，歐洲供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)委員
曾任中國第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理，某500強(qiáng)公司大中華區(qū)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總監(jiān)，HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應(yīng)鏈高級(jí)主管，三菱（日本本部）輕工采購經(jīng)理（JAP），中國物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管。并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問。并先后受聘托馬森中國公司、埃森哲中國公司物流顧問。
著作：1、光盤《采購內(nèi)幕》 --北京電視藝術(shù)中心出版社
2、書籍《避開采購黑洞》 --中國社會(huì)科學(xué)出版社
Project:
SCM 、SRM、PM、BPR、BSC、KPI、CRM、SQE、ERP、MRP、JIT、5“S”、
Customers:
可口可樂、東風(fēng)、金光紙業(yè)、上海小厶、伊頓/美的、嘉實(shí)多、上海電氣、立邦、康明斯、長安福特馬自達(dá)、三星、聯(lián)邦快遞、華宇物流、安盛藥業(yè)、眼力健（杭州）制藥、BASF、惠氏——百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩(Moen)水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、國際香料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國有限公司、史克、高樂高、佳通輪胎、蘇泊爾廚房用品有限公司、NYK等。