流程優(yōu)化之流程優(yōu)化項目立項
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經過我們多年的實踐證明，流程優(yōu)化與
項目管理結合是最適用的方法。當然，項目管理理論及方法論比較多，流程優(yōu)化項目亦有其特性，如果全部照搬項目管理方法論顯然并不適宜，至少在公司內部推廣起來是非常困難的。所以，有必要充分吸收兩者的特點整合一套非常簡易的方法。
我們最初設計的流程優(yōu)化項目管理方法足足有14步之多，不過經過大量項目的應用和多次完善，我們現(xiàn)在把它濃縮成現(xiàn)在的6步。我們簡單稱之為“流程優(yōu)化六步法”。
起初我們并沒有為方法命名，我們一直在強調應用。當有一次與宣傳部門同事交流后，我們發(fā)現(xiàn)了方法論包裝的重要性，一個好聽的名稱很利于方法論在公司內部的推廣。之前，同事之間交流如何做流程優(yōu)化時很難傳播，每次都是解釋一大通，而現(xiàn)在很多人開始說“流程優(yōu)化就是那六步”，實踐證明這的確非常有效。不一定所有的同事都知道具體是哪六步，但當他需要時，至少他會意識到有一個解決方法供其選擇，這就足夠啦。
項目經理無疑是流程優(yōu)化項目的核心角色，所以對于項目經理而言，僅僅知道這六步法還不足夠。他必須掌握足夠的細節(jié)和方法。當然，為了讓項目經理掌握實際技巧，我們還會對項目經理輔以大量的如“如何做好流程優(yōu)化”方面的理念培訓及案例演示教程。
那么現(xiàn)在就讓我們看看第一步。
組建項目組
在接到流程優(yōu)化任命通知及相關項目資料(原始流程優(yōu)化需求申報及分析報告)后，項目經理應盡快組建項目組。一般來講，一個流程優(yōu)化項目可能會涉及到下圖10種角色。不過不用擔心，我將會對每個角色一一作出詳細描述，你會發(fā)現(xiàn)很多項目可能只需要其中幾個角色。這很正常，像以上所說，每個企業(yè)每個項目的約束因素數(shù)量是不一樣的。而且，也許很多角色在你們企業(yè)是整合的。而且為了便于決策，我們一般建議流程優(yōu)化小組成員不多于8個。
決策支持
之所以首先提及決策支持，是與此角色的作用相匹配。我不知道離開了領導決策支持，一個流程優(yōu)化項目如何可以成功。其實理解這個道理很簡單，流程優(yōu)化項目一般都會涉及到權責利的變更，比如兩個部門需要合并，而此類變更唯一能有效推動的角色就是掌握足夠職權的領導。
什么層級的領導可以為本項目組提供決策支持呢?一般可以從以下幾個方面考慮：
A 首先他具有足夠的權利，至少與項目大小相匹配的資源。衡量權利是否足夠，有一個簡單的辦法：想想此項目受益方和失益方，如果你沒有足夠大的權利支配雙方的資源，就說明權利還不足以擔任此重要角色。
B 資源提供者。無論項目需要人力還是物力資源他應該可以調配自如。
C 信念的支持者。至少，一般變革最開始都不被教條主義者接受。所以項目需要堅定優(yōu)化的決心并持續(xù)不斷推動，這是此角色需要解決的。實際上，他本身應該就是此信念的推崇者，至少應該是理解者。
項目總管
一個組織里面，懂得
流程管理+項目管理+團隊管理+計劃管理的項目經理并不多。
所以，如果一個組織經常做流程優(yōu)化工作而且往往多項目共存時，項目總管的角色就很重要了。有些企業(yè)流程管理部門作為項目總管。項目總管的作用在于：
A 給每個項目提供專業(yè)方面的培訓指導，從專業(yè)角度把控項目進度和風險;
B 多個項目之間需求和改善如果有關聯(lián)，項目總管就可以起到穿針引線的作用。把多個項目有機地集合在一起。
C 當各項目需要資源及管理決策支持時，由項目總管匯總后直接對口領導決策支持。
D 作為獨立第三方，項目總管往往承擔對各項目效果評估及對項目經理的績效評估工作。
項目經理
項目經理無疑是項目的核心。項目最終能夠達到圓滿完成目標很大程度上取決于項目經理。一般項目經理是所要優(yōu)化流程的最高所有者或者他指派的一個
中高層管理人員，否則他無法調集必要的資源完成項目。項目經理主要負責項目的目標、計劃、時間、質量、風險、成本的管理。
由于項目經理太過重要，而且我們也曾經在此點上遭受的挫折不少，所以，我們這里給出了項目經理必須具備的能力要素：
1、 流程所有者。優(yōu)化哪個流程就由那個流程的所有者擔當，自己當家作主，做出來的方案才最為可行和到位，而且也有利于保持持續(xù)的改革熱情，千萬不可“皇上不急太監(jiān)急”;
2、 足夠的權利和威望。可以整合所優(yōu)化流程要求，調配各種資源的權利;
3、 項目管理能力。具備一定的項目管理能力是必須的，所以我們一般傾向于找一些管理經驗豐富的崗位擔當，這在一定程度上可以降低項目的風險;
案例：我們曾經組建過一個流程優(yōu)化項目。項目的范圍包括A-B-C-D整個端到流程的改善。而我們當初任命了一個負責B子流程的所有者擔當項目經理，因為我們被他的改革熱情和勇于肩負重任的態(tài)度所感染。不過，最終證明當初我們的決定是非常錯誤的。整個項目以失敗而告終，原因就是B子流程所有者沒有整個端到端流程的視角，而且也沒有足夠的權利調動各子流程的資源。而且設計的方案總是得不到端到端流程各環(huán)節(jié)的積極反饋和認可。事實上，最可笑地是直到失敗后項目關閉時，我們仍然不知道可行的解決方案在哪里。有時候生意的復雜度絕對會超出第三方的預料。
項目
秘書
我們相信你很驚訝于我們?yōu)楹我獑为殢娬{這個角色。說實話，在我們剛開始做流程優(yōu)化項目時，我們也從來沒考慮過設置項目秘書。不過在經歷過幾次慘痛的經歷后，我們強烈提醒你流程優(yōu)化項目秘書單獨設置是絕對必要的。
因為，項目經理在整個項目管理過程中更多地發(fā)揮管理角色。而項目的實施落地離不開一件件看似繁瑣的小事。具體說諸如會議安排、會議紀要、工作跟進、異常反饋、起草方案書等很多瑣事都需要這么一個崗位。你總不能指望項目經理自己去做吧。經驗證明，沒有一個專職項目秘書的項目無論是進度還是質量一般都無法得到保障。
如果你僅僅以為項目秘書就是一個文職秘書而已，那你可就大錯而特錯啦。文職工作只是他最基本的工作。有時候項目組設計方案的時候只是總體設計，方案的細化及可行性分析都需要項目秘書去完成，這才是項目秘書最增值的部分。永遠都不要忘記，很多人都是帶著腦袋開會而已。一定要有一個人去主導串聯(lián)工作。而且，期望每個項目成員都能主動按時完成工作簡直就是一種奢望。這就需要項目秘書不斷的督促督促再督促。
事實上，我們往往發(fā)現(xiàn)，項目秘書可以起到一個副項目經理的角色。在我們發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，如果我們想培養(yǎng)一些新的項目經理，我們都會有意識地安排他先以項目秘書的身份參加一兩個項目。
流程所有者
首先這里可不是指一個人。是指流程各級所有者，簡單地說，如果優(yōu)化的流程涉及4各崗位，你需要安排4個崗位代表參加，至少你都需要安排與本次優(yōu)化最相關的那2-3個關鍵崗位代表參加。即使同一個崗位，有時候根據(jù)實際情況也有可能有多人參加，比如一個中層管理者一個實操基層員工。
流程上下端客戶
優(yōu)化流程往往會帶來此流程上下端客戶輸入輸出的變化。所以流程上下端客戶的參與會使解決方案的可行性大增，而且利于方案的最終實施。
IT開發(fā)人員
你所在的公司工作流可能還處于手工階段。不過，對于現(xiàn)代企業(yè)來講，重要的主干流程還是手工形態(tài)是非常危險的。所以，一般流程優(yōu)化項目都會涉及到IT系統(tǒng)的改良。
我們的經驗是，要在項目一開始就吸納IT人員參加，這樣對于保證解決方案的可行性是非常必要的。以往案例可以證明：辛辛苦苦完成的“完美方案”，最終因為系統(tǒng)根本無法實現(xiàn)或者投資太大而失敗。
HR
有些流程優(yōu)化項目會涉及崗位職責的變更。這時候HR人員的參加就是必不可少啦。
不得不承認，只要涉及崗位職責變更就預示著項目的復雜度上了一個“臺階”。如果僅僅涉及工作方法的改良，大家都相安無事。而如果涉及職責變更就預示著大家的利益要重新分配。所以，很多項目經理極力回避這個問題。即使無法避免，也總希望把很多已涉及職責變更地方直接用工作操作方便的描述一筆帶過，甚至掩蓋。
其實，這不是精明的辦法。因為當大家意識到此問題時，優(yōu)化方案的執(zhí)行效果將會大大降低。所以，聰明的辦法就是及早把此問題暴漏在大家面前，及早吸納HR人員的參與，盡早解決此問題。即使不涉及職責變更，可能需要調整部分崗位的考核方案，以保障改革方案實施效果。
流程局外人
這個角色的設置，你可能也比較疑惑。其實，道理確實非常簡單。想想企業(yè)為何要不斷地招聘新人補充新鮮血液。圈內人踢球往往就是一件工作從此處轉移到別處。這不怪他們，因為這是思維定勢的結果。你可能聽到過類似的激辯：公司一直都是這樣做，為什么現(xiàn)在要改變?而且可能存在風險，所以這點最好先別改變。這樣導致的后果就是，項目成立之初的愿景非常美好，最后的解決方案就是解決幾個無關緊要的問題而結案。
所以，現(xiàn)在需要一個局外人問幾個問題：“這樣做的真正目的是什么?當初為何這樣做?現(xiàn)在環(huán)境變化是否可以取消?或者更好地方法取代?”
案例：A公司的生產秩序一直比較混亂。主要體現(xiàn)就是所有環(huán)節(jié)的生產沒有很好的排程計劃，而且
跟單員可下車間直接追單更是嚴重干擾了生產秩序，所以每個訂單都無法預估完成時間，導致客戶非常不滿意。而且這種狀況已經持續(xù)10多年，每次遇到問題大家都是爭吵，但每次都又無果而返。因為每次大家討論的焦點就是如何在目前的組織架構職能范圍內改善。一個新加入的成員提的第一個問題就是“為何沒有一個專門負責排單的生產控制部門?”正是此創(chuàng)新的一問徹底改變了已持續(xù)10多年生產秩序混亂的局面。通過設立獨立的生產控制部、跟單員不能直接下車間影響正常生產秩序、開發(fā)內部訂單跟進系統(tǒng)三個措施的實施極大改善了生產管理狀況，通過2年的流程優(yōu)化改善，平均每個訂單的生產周期降低20%。
還是強調，你所領導的流程優(yōu)化項目不一定需要全部十個角色。這與多方面的因素相關：企業(yè)文化、管理水平、項目本身性質、項目目標、公司的組織架構、行業(yè)特點、員工素質等等。不過把這十個角色都一一提及的作用在于：至少在需要的時候你不會遺漏。
為了便于你理解，我們這里匯總說一下一般項目中各角色的參與情況。
項目經理在組建項目組的時候，切記要征求組員上司的同意。畢竟參加項目就意味著該成員的正常工作多少會受影響。如果沒有組員上司的認可，該成員的參與度是無法得到保障的。
召開啟動會
如果項目經理對項目本身已經有充足的把握和了解，我們一般建議項目經理在召開啟動會前就完成《項目計劃書》并交流程總管備案。如果本項目難度比較大，也可以在啟動會后再做項目計劃書。
當招兵買馬的工作完成后，項目經理應該召集所有組員開一次項目啟動會。任何項目都需要一個正式啟動儀式，否則組員總是覺得工作還沒正式開展，而不能全心投入項目工作中。在項目啟動會上，項目經理會把項目的背景以及關鍵問題介紹給小組成員，然后介紹每一位成員以及大致的職責以及《項目計劃書》。
完成項目計劃書
說到計劃，我想起一個對計劃通俗的解釋：“一個哪怕寫完就可以扔掉仍然要寫的東西”。雖然這樣的解釋你未必認同，也許你覺得這是對計劃的一種調侃性的描述。不過我個人認為，這句通俗的解釋仍然形象地描述了計劃的核心。“寫完就可以扔掉”是說一般計劃與實際執(zhí)行是兩個層面的事情，實際執(zhí)行不能照搬計劃，甚至有時候最終結果會背道而馳。“仍然要寫”則強調了做工作之前有一個全盤框架性思考的重要意義。
在我們剛開始做流程優(yōu)化項目時，我們也并沒有意識到做計劃的重要性，總是感覺多余。畢竟一般項目經理都是所要優(yōu)化流程的所有者，感覺一般還是可以控盤的。不過經過幾次失敗的挫折后，我們越來越認識到計劃的重要性。為什么呢?
當項目總管把項目需求及原始資料提交給項目經理時，一是項目經理到底能從這些繁雜的信息中提煉多少值得懷疑，二是項目目標并沒有十分直接的給予說明。這樣導致的后果就是要么項目關閉時很多優(yōu)化需求還沒有得到完全解決，要么就是偏離了當初項目設立的目的。而且項目總管對項目的監(jiān)控和評估也就變得非常困難。每次項目經理都會告訴你一切都在進行中，他不能明確地告訴你到底進行到哪里，是按計劃還是超出計劃控制呢?這些都是未知數(shù)。等到有一天項目要關閉時，他才告訴你因為這樣或那樣的原因，只解決了其中一兩問題。但為時已晚。
所以，解決此類問題，最好地方法就是讓項目經理在正式開展工作之前先完成《項目計劃書》對項目目標、邊界、關鍵問題及優(yōu)化需求、組織、里程碑事件做一個全盤框架式的思考。并與流程所有者、優(yōu)化需求申報者、項目總管達成共識。這樣，項目就有了保障。而且當《項目計劃書》包含很多知識點時，項目的質量會進一步得到鞏固。比如《項目計劃書》中會直接建議一般應考慮的組員角色，這樣就把因遺漏重要項目成員而導致項目失敗的幾率降到最低。
總之，《項目計劃書》的使用，重在強調讓項目經理全局端到端地看待整個項目，并就關鍵的環(huán)節(jié)與優(yōu)化需求申報者達成一致。
那么就讓我們看看《項目計劃書》的真面目吧。不過您如何想拿來使用的話，還是提醒你千萬不可照搬，要考慮本企業(yè)的特點及客戶的接受度。事實上，你看到的這個版本是我們經過多年的完善而成，期間既有過刪減整合也有過豐富細化，而且即使到現(xiàn)在，我們仍然不確定這是最適宜的，我們還在根據(jù)客戶的使用反饋意見不斷地調整中。如果你直接把它搬到貴公司，可能會水土不服，但你可以根據(jù)實際情況在此基礎上簡化或者細化。
流程優(yōu)化項目計劃表
《項目計劃書》填寫簡要說明：
n 項目背景。很多人(甚至包括個別項目經理)認為填寫這些信息都是“擺花架子”，沒有實際意義，我們卻不這樣看。項目背景有助于幫助項目組成員了解項目立項的來龍去脈，這絕對有助于提高項目的方向性和統(tǒng)一思想戰(zhàn)線。舉一個并不是非常恰當?shù)睦樱粋€CEO要求和關注的項目和一個部門經理關注的項目，項目成員對此工作的重視度及投入的精力是不同的;再比如，如果你知道這次流程優(yōu)化的起因是因為發(fā)生了一次嚴重的風險事故，那么這次優(yōu)化的方向則會聚焦在如何做好風險控制方面。
n 項目范圍。我們都知道控制好項目的邊界是非常重要的，因為項目范圍直接會影響組員組成、投入資源的大小及項目周期的長短。所以，我們在既定的時間及資源要求下，一定要把好項目范圍關。項目范圍本身有幾個角度可以定義。
A. 組織廣度：比如是限定在某個分公司內部還是在整個集團;
B. 流程選擇：比如是A流程還是B流程;
C. 流程分類：比如是優(yōu)化A流程的A1還是A2;
D. 優(yōu)化深度：比如是關注流程的風險控制還是關注流程的時效，還是都關注;
n 項目目的。給整個項目組指明前進的方向和使命。
n 流程現(xiàn)狀及主要問題。讓項目組成員清楚地了解目前的處境及所要解決的主要具體問題，放出本次項目的命題，讓大家更深層次地了解項目。
n 流程優(yōu)化初步思路/資源投入/預計收益。介紹解決問題的初步假設、項目的規(guī)模及項目產出，激發(fā)大家的斗志。
n 項目成員。可以參考上面所講的九個常見角色中選擇，特別是對于經驗比較少的項目經理，我們建議對照著九個角色，在角色必要性、能力要求(整個項目管理過程對成員的綜合能力及職責的要求)等方面一一深思熟慮。千萬不要先入為主“隨便”指定幾個項目成員。
n 項目目標。這是強調項目目標導向的重要手段，如果項目組僅僅還停留在目的層面，我們不建議立項，至少不建議立馬啟動。通過以下案例，你就會意識到我們強調此點并非空穴來風。
案例：項目目標真得那么重要嗎?是的。
A公司在04年成立了一個“
客戶服務流程優(yōu)化項目”，其中一個項目目標就是“客戶可以在電子商務平臺查詢訂單處理信息”。起初我們并沒意識到項目目標有什么問題。但是，項目關閉后的效果評估卻差強人意。因為，我們發(fā)現(xiàn)客戶查詢到的信息有15%與訂單的真實狀態(tài)不符，而且客戶還是習慣通過電話詢問客服專員，因為客戶認為信息不夠充分而且不夠準確，實時性也達不到要求。經過調研，我們終于發(fā)現(xiàn)問題出在項目目標上。
因為大家一直在強調“可以查詢到”，所以整個項目組的注意力一直都集中在相關功能上線上面。而忽略了對信息質量的要求，比如此信息必須是充分的、實時的、準確的。如果項目組當初制定的目標是“客戶可以通過電子商務平臺實時查詢到充分的、準確的訂單處理信息”，那么在方案設計的時候就會考慮到底客戶需要了解多少種狀態(tài)信息而做一些客戶調查訪談，而不是想當然把目前系統(tǒng)直接可以立馬提供的放上來就算是完成任務。在方案設計及方案實施方案也會考慮如何保證信息做到實時和準確。
n 項目推進計劃。我們一般建議各項目組直接按照“流程優(yōu)化六步法”來填寫這一部分，事實證明90%的項目的確都完全可以按照此要求填寫。但，我們也絕非教條主義者，我們還是強調要靈活運用工具，你可以再充分考慮本項目特點的情況下，細化(一般都是更加細化而非簡化)甚至可以自己制定步驟。
項目成員技能培訓
我們建議在正式開展工作之前，由流程管理部門給項目組成員做一次有關如何做好流程優(yōu)化的培訓，這樣有利于保障項目的質量。當然，如果流程優(yōu)化工作已經在貴公司做成流水線了，可以采取設置了一些諸如“如何做流程優(yōu)化項目”的通用課程亦可。
需要強調的是，針對不同的學員，同樣的課程講解思路是不一樣的。面對大眾普及型課程理論可能偏多一點，重在強調方法論和意識宣導。但如果面對項目組的話，就要盡可能少講理論，多講解一些案例，最好在課程中連帶講解一些即將開展各項目的關鍵點。這樣有利于方法論的真正落地。