流程優(yōu)化需求分析漏斗
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既然流程優(yōu)化是
流程管理的生存之本，那流程優(yōu)化的需求來(lái)源哪里?正如我們序言中提到的，很多朋友都有類似的困惑，其實(shí)我們?cè)趧傞_始做流程管理的時(shí)候，同樣面臨這個(gè)問(wèn)題。一是不知道流程優(yōu)化需求來(lái)源哪里，二是怕“失業(yè)”，因?yàn)橐恢睕]有探討出來(lái)比較好的可持續(xù)產(chǎn)生流程優(yōu)化需求的方法，生怕那一天不再有流程優(yōu)化需求產(chǎn)生。不過(guò)經(jīng)過(guò)幾年的探索，我們最終發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化需求就像那個(gè)經(jīng)典的例子：如果把你對(duì)世界的認(rèn)知當(dāng)做一個(gè)圓的話，你知道的越多，你未知的也就越多。流程優(yōu)化也是如此，你越是優(yōu)化你越是發(fā)現(xiàn)，還有更多、更高層級(jí)的問(wèn)題等待優(yōu)化，根本就沒有“失業(yè)”之說(shuō)。
在系統(tǒng)整理和總結(jié)流程優(yōu)化需求分析方法論的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程優(yōu)化需求字產(chǎn)生到分析完成其實(shí)就是一個(gè)漏斗“過(guò)濾”的過(guò)程，為了便于大家理解和在本企業(yè)推廣，我們稱之為“流程優(yōu)化需求漏斗分析”。
流程優(yōu)化需求分析漏斗
流程優(yōu)化需求的來(lái)源
我們發(fā)現(xiàn)，根據(jù)流程優(yōu)化需求驅(qū)動(dòng)因素的不同，流程優(yōu)化需求大致可分為三種：?jiǎn)栴}導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、變革導(dǎo)向。
l 問(wèn)題導(dǎo)向：比如流程優(yōu)化建議、流程事故、內(nèi)外部客戶投訴及意見反饋、流程審計(jì)報(bào)告等;
l 績(jī)效導(dǎo)向：流程目標(biāo)及績(jī)效測(cè)量報(bào)告、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析報(bào)告等;
l 變革導(dǎo)向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報(bào)告等。
流程優(yōu)化需求漏斗分析
1. 流程優(yōu)化需求的收集
1) 流程優(yōu)化需求申報(bào)
作為流程管理的專業(yè)人員，主要優(yōu)勢(shì)就是對(duì)流程的整體把握，但卻對(duì)業(yè)務(wù)本身了解不足和而且往往會(huì)有延遲性，但往往最重要、最急迫的流程優(yōu)化需求機(jī)會(huì)來(lái)源于業(yè)務(wù)一線。我們發(fā)現(xiàn)，至少在流程管理還沒做到一定高度時(shí)，由流程管理人員主動(dòng)發(fā)現(xiàn)重要且準(zhǔn)確的流程優(yōu)化需求的機(jī)會(huì)很是渺茫。鑒于此，我建議在做流程優(yōu)化需求分析之前，在企業(yè)內(nèi)部做一次全面且深入的流程優(yōu)化需求申報(bào)是非常有必要的。這一措施至少可以帶來(lái)兩個(gè)好處：一是充分發(fā)揮流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求點(diǎn);二是通過(guò)流程所有者從需求階段的充分參與，有利于保證后續(xù)流程優(yōu)化改善項(xiàng)目獲得流程所有者的支持，從而保證優(yōu)化的效果。
在這里我們提供一份我們的樣本作為參考。提供樣本的目的不是讓你拿來(lái)即用，你需要結(jié)合本公司的實(shí)際情況，如行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)管理水平、流程理念的普及度、受眾的接受度等因素，設(shè)計(jì)更適合本公司的工具表格。事實(shí)上，我們這個(gè)表格也是經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次修改而成，而且目前還不足夠好。而且根據(jù)我們以往的經(jīng)驗(yàn)，這些表格每年都會(huì)根據(jù)實(shí)際運(yùn)用反饋情況，做一些調(diào)整。有時(shí)候需要增加一些問(wèn)題描述點(diǎn)，而有時(shí)候?yàn)榱颂岣咭子眯詣t需要?jiǎng)h減一些非重點(diǎn)問(wèn)題描述點(diǎn)，甚至有時(shí)候會(huì)根據(jù)不同的填寫對(duì)象的特點(diǎn)做一些調(diào)整。
我們針對(duì)不同的部門和客戶特點(diǎn)，甚至設(shè)計(jì)出簡(jiǎn)易版本。個(gè)別客戶甚至沒要求一定要填寫規(guī)范格式表格，可以按自己的格式填報(bào)，甚至發(fā)一個(gè)郵件即可。主要就是考慮受眾的接受度的問(wèn)題，畢竟需求的收集是目的，收集的方式是次要的。在這個(gè)問(wèn)題提上，客戶更有發(fā)言權(quán)。我們做得就是盡量引導(dǎo)。
是不是設(shè)計(jì)好表格發(fā)給各部門就可以坐享其成了呢?當(dāng)然不是。特別是在流程管理還未有足夠影響力的時(shí)候，流程管理專業(yè)人員應(yīng)該抱住幫助流程所有者更成功的心態(tài)推動(dòng)這件事，事實(shí)上，也只有客戶更成功，我們的價(jià)值才能得到充分體現(xiàn)。
我們的一般做法就是根據(jù)實(shí)際情況，比如根據(jù)申報(bào)對(duì)象的不同，開幾次“流程優(yōu)化需求申報(bào)交流會(huì)”。一是告訴為何有必要填寫此申報(bào)，重點(diǎn)說(shuō)出此工作可以給流程所有者帶來(lái)哪些實(shí)實(shí)在在的好處;二是告訴客戶如何更好地填寫表格;三是告訴客戶根據(jù)本年的公司戰(zhàn)略流程優(yōu)化的重點(diǎn)會(huì)是在哪里，當(dāng)然這是一個(gè)開放性的問(wèn)題，只希望做一些引導(dǎo)，不做硬性的規(guī)定。
在完成一輪流程優(yōu)化申報(bào)交流會(huì)后，還需要定期回訪。看是否大家已經(jīng)足夠了解如何申報(bào)。這樣做的目的就是督促大家在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成高質(zhì)量的流程優(yōu)化需求申報(bào)。
無(wú)論如何，無(wú)法收到所有部門的申報(bào)，以及收到的申報(bào)質(zhì)量參差不齊，這些現(xiàn)象你總是無(wú)法避免。而且，你應(yīng)該警覺，別人不提供申報(bào)，有可能是因?yàn)槟闼龅墓ぷ鞑]有讓他體會(huì)到價(jià)值。所以，以后你應(yīng)該更加努力。
2) 收集其他各種渠道的需求
由流程所有者申報(bào)有其利亦有其弊。因?yàn)榱鞒趟姓叩囊暯撬蓿运麄兲岢鰜?lái)的流程優(yōu)化需求大多是基于現(xiàn)狀而非未來(lái)，基于解決問(wèn)題而非提升效率，基于部門內(nèi)而非端到端流程視角。所以，流程管理人員還需要從其他視角收集優(yōu)化需求。
客戶滿意度調(diào)查報(bào)告：以客戶為導(dǎo)向做流程優(yōu)化絕對(duì)是流程優(yōu)化的基本原則之一。因?yàn)楣緝?nèi)部很多流程的設(shè)計(jì)者本位主義非常嚴(yán)重，自我感覺良好的流程客戶不滿意，自我感覺較差的流程客戶卻不一定關(guān)心。其實(shí)，往往并不是內(nèi)部客戶不關(guān)心外部客戶，而是他對(duì)外部客戶的意見了解不夠全面，或者只是了解一部分。我們?cè)?jīng)在客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個(gè)對(duì)某項(xiàng)服務(wù)時(shí)效差的反饋，但內(nèi)部流程所有者卻自我感覺良好，因?yàn)槊總€(gè)流程所有者只了解與自己相關(guān)的該服務(wù)的一部分，他并不知道整體服務(wù)時(shí)效遠(yuǎn)沒有達(dá)到客戶期望。
公司戰(zhàn)略：分析公司的年度戰(zhàn)略，有利于你圈定流程優(yōu)化的重點(diǎn)。比如現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)狀況下，很多企業(yè)把降低管理費(fèi)用作為戰(zhàn)略之一，那么與管理費(fèi)用相關(guān)的流程絕對(duì)是你考慮的重點(diǎn)范圍之一。
流程規(guī)劃：如果貴公司已經(jīng)做過(guò)流程規(guī)劃，那么流程規(guī)劃會(huì)發(fā)現(xiàn)很多流程框架及大的端到端流程的優(yōu)化需求。比如以往每個(gè)部門都覺得自己的流程運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但為何客戶仍不滿意。原來(lái)大的端到端流程本身存在優(yōu)化空間。
標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析：有時(shí)候你可能覺得已經(jīng)非常好，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能比你做得更好，而且這恰恰又是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之一。那么，這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是你做流程優(yōu)化的看板。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心流程的研究，往往可以發(fā)現(xiàn)很多極大的改善空間和超越機(jī)會(huì);如果貴公司不是行業(yè)數(shù)一數(shù)二的公司，那么追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就已經(jīng)足夠讓你折騰的。
流程審計(jì)：如果貴公司有對(duì)流程進(jìn)行審計(jì)的話，審計(jì)報(bào)告同樣是一個(gè)流程優(yōu)化需求的重要輸入來(lái)源;
流程績(jī)效評(píng)估：通過(guò)對(duì)流程目標(biāo)本身的定期測(cè)量，找到流程的差距;
流程優(yōu)化建議：有關(guān)流程優(yōu)化建議運(yùn)作模型，我們將專門分出一個(gè)章節(jié)講解。這里我們只是提一下與流程優(yōu)化需求相關(guān)的內(nèi)容。在做流程優(yōu)化建議分析時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題解決起來(lái)難度比較大，那么這些流程優(yōu)化建議一般就適宜納入到流程優(yōu)化項(xiàng)目中完成。
2. 流程優(yōu)化需求的整合
當(dāng)所有的流程優(yōu)化申報(bào)反饋回來(lái)時(shí)，以及其他各渠道的流程優(yōu)化需求得到識(shí)別后，我們需要對(duì)這些需求進(jìn)行整合，以便分析。
在整合之前，對(duì)流程優(yōu)化需求進(jìn)行充分的了解是非常必要的。因?yàn)橥芏嗖块T提交的優(yōu)化需求只是問(wèn)題的表象而已，表象背后的問(wèn)題本質(zhì)并沒有浮現(xiàn)。所以流程管理人員需要與申報(bào)者進(jìn)行專門的溝通，以便對(duì)每一個(gè)優(yōu)化需求進(jìn)行全面深入的了解，把握需求的核心，從而有利于更好地做好需求的整合。我們一般是通過(guò)開“流程優(yōu)化需求確認(rèn)會(huì)”的形式與各部門對(duì)匯總后的需求進(jìn)行探討溝通，重點(diǎn)在明確需求、了解需求的重要度、設(shè)定問(wèn)題大致的改善思路及目標(biāo)上。如果一次不能就需求達(dá)成一致，有時(shí)候需要多次的溝通，直到流程管理人員能駕馭這些需求位置。
流程優(yōu)化需求整合的方法有很多，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，以流程導(dǎo)向整合最好。具體一點(diǎn)就是說(shuō)按照流程的分級(jí)/分類/分段，對(duì)收集到的各種優(yōu)化需求進(jìn)行重新分解或整合，然后歸類到所在的流程。這樣便于更清楚地看清問(wèn)題的本質(zhì)。當(dāng)然如果貴公司還沒完成流程規(guī)劃，也沒關(guān)系，只要把所有的需求做一個(gè)歸類即可。這里我們同樣提供一個(gè)樣本供參考。
案例：有些優(yōu)化需求需要人為營(yíng)造急迫度
A公司是國(guó)內(nèi)知名的辦公用品銷售商，隨著本行業(yè)特點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)下訂單的比率越來(lái)越高。而在一次流程審計(jì)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)該公司的電子商務(wù)平臺(tái)客戶界面不友好的問(wèn)題。比如因?yàn)殡娮由虅?wù)平臺(tái)設(shè)計(jì)考慮太多內(nèi)部管理需求，導(dǎo)致退單率達(dá)35%，而且客戶(特別是新客戶)下單根本無(wú)法獨(dú)立完成，全部需要與公司助理進(jìn)行電話溝通。
發(fā)現(xiàn)此問(wèn)題后，我們與各部門都做了溝通，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大家都知道這個(gè)問(wèn)題，但因?yàn)楦鞣N原因一直沒人解決，所以現(xiàn)在大家已經(jīng)不再認(rèn)為這是一個(gè)問(wèn)題。考慮到問(wèn)題的嚴(yán)重性，而且對(duì)客戶滿意度的影響，另外公司的戰(zhàn)略已經(jīng)明確提出要加大電子商務(wù)在業(yè)務(wù)模式中的重要性。所以，我們決定人為營(yíng)造此優(yōu)化需求的急迫度。
1. 通過(guò)收集以往的客戶滿意度調(diào)查報(bào)告和客戶投訴報(bào)告，發(fā)現(xiàn)多達(dá)70%的客戶意見都集中在電子商務(wù)平臺(tái)的操作方面;
2. 通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電子商務(wù)平臺(tái)做對(duì)比，做一份《電子商務(wù)平臺(tái)分析報(bào)告》;
3. 內(nèi)部召集電子商務(wù)平臺(tái)研討會(huì);
雖然我們不能確保這些工作能保證該項(xiàng)目的立項(xiàng)，而且對(duì)我們也并沒有直接好處。但是我們還是非常高興能讓大家看到電子商務(wù)平臺(tái)的重要性和現(xiàn)存問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致的后果。可喜的是，這次人為營(yíng)造急迫度非常成功，最后公司領(lǐng)導(dǎo)同意理想解決。
不是每一次營(yíng)造急迫度都能成功，因?yàn)橐苍S流程所有者經(jīng)過(guò)對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)證的論證后，可能還會(huì)延后處理，這并沒關(guān)系，至少這讓大家又重新認(rèn)真考慮一下此問(wèn)題。
3. 流程優(yōu)化需求的重要度評(píng)估
一般而言，接到的需求總比能夠解決的多。所以有必要對(duì)所有的需求進(jìn)行重要度分析。千萬(wàn)不要做好好先生，光顧著滿足所有客戶的要求而迷失方向。勇于放棄次要的與把握住重點(diǎn)同樣重要。
A 首先基于公司總體戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化的戰(zhàn)略和方向;如果公司把提高客戶滿意度作為今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，那么與
客戶服務(wù)流程相關(guān)的需求重要度就高一些。
B 讓流程所有者給出重要度排序。流程優(yōu)化的直接目的就是協(xié)助流程所有者提高流程績(jī)效，所以客戶的意見至關(guān)重要，我們一般都會(huì)讓流程所有者自己提出重要度排序。
C 你還可以根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見效性、目標(biāo)明確性、風(fēng)險(xiǎn)與障礙等關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)及其權(quán)重，進(jìn)行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。
4. 流程優(yōu)化需求項(xiàng)目化及項(xiàng)目立項(xiàng)
1) 流程優(yōu)化需求項(xiàng)目化
當(dāng)所有的優(yōu)化需求分析完成后，把零散的優(yōu)化點(diǎn)分割組裝成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目是非常關(guān)鍵的一步。只有分割成單個(gè)的項(xiàng)目，需求才有了被解決的基礎(chǔ)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化需求的項(xiàng)目化考慮因素如下：
A 成熟度：無(wú)論是問(wèn)題本身，或是公司對(duì)問(wèn)題的要求都比較明確，而且解決方案都相對(duì)比較成熟。過(guò)于不成熟的需求，
B 問(wèn)題的獨(dú)立性：?jiǎn)栴}的范圍及邊緣比較清楚。特別是流程的E化。
C 流程端到端：同屬于一個(gè)端到端流程的問(wèn)題一起解決。
D 顆粒度：預(yù)計(jì)6個(gè)月內(nèi)見成效。項(xiàng)目的顆粒度應(yīng)該有所界定，一般我們建議一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施期不可超過(guò)6個(gè)月，最長(zhǎng)周期為1年，需要跨年度的項(xiàng)目我們一般不鼓勵(lì)，因?yàn)樽屆恳幻鞒谈纳祈?xiàng)目成員長(zhǎng)期持續(xù)保持高漲的改革情操是非常難的，所以，即使一個(gè)項(xiàng)目的確需要更長(zhǎng)的時(shí)間，那么不如干脆分幾期好了。太遠(yuǎn)大的目標(biāo)就是沒目標(biāo)。
E 資源滿足度：永遠(yuǎn)也不要想一口吃個(gè)大胖子，保持漸進(jìn)式的改革是非常必要的。一般流程優(yōu)化項(xiàng)目的開展是以組建虛擬項(xiàng)目組的形式，各級(jí)流程所有者分配到流程改善項(xiàng)目上面的精力是有限的，所以抓大放小、保證項(xiàng)目質(zhì)量應(yīng)該是第一位。流程優(yōu)化項(xiàng)目考慮最多的資源一般為項(xiàng)目經(jīng)理及IT開發(fā)資源。
完成項(xiàng)目化后，還需要再與各流程所有者進(jìn)一步確認(rèn)需求，及討論項(xiàng)目經(jīng)理的合適人選，并對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)、預(yù)計(jì)完成時(shí)間、重要度等重要信息進(jìn)行討論。這樣，經(jīng)過(guò)與流程所有者充分溝通后，即可完成流程優(yōu)化項(xiàng)目匯總表：
案例：有關(guān)流程優(yōu)化項(xiàng)目如何起名
就像人的名字一樣，流程優(yōu)化項(xiàng)目的名稱同樣有學(xué)問(wèn)。下面我們就舉兩個(gè)真實(shí)案例讓你體會(huì)一下名字這個(gè)看似無(wú)關(guān)緊要的信息的“四兩撥千斤”的力量。
n 有一個(gè)項(xiàng)目希望通過(guò)設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流引擎，實(shí)現(xiàn)批量非業(yè)務(wù)流程的E化。剛開始我們命名“非業(yè)務(wù)流E化項(xiàng)目”。但這個(gè)名字太專業(yè)，很多人不是很理解這個(gè)項(xiàng)目到底是做什么，是否包含本部門的流程，所以不利于推廣。最后，我們更名為“無(wú)紙化辦公項(xiàng)目”，雖然項(xiàng)目的名稱稍大，但經(jīng)過(guò)包裝后很利于推廣。后來(lái)，很多部門主動(dòng)追問(wèn)項(xiàng)目的進(jìn)度，急切期望本部門流程盡快上線，這充分體現(xiàn)了名稱的魅力。
n 當(dāng)然名稱并不總能產(chǎn)生正向作用。我們?cè)?jīng)做過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍涉及的流程為“A-B-C-D”，項(xiàng)目的目標(biāo)是提升端到端流程的整體效率，符合公司的要求。但從項(xiàng)目的效果來(lái)看，C環(huán)節(jié)的效率提升最大，其他環(huán)節(jié)效率提升不大，甚至有所下降。可能是因?yàn)閮?yōu)化后流程的核心變化點(diǎn)在C子流程上。所以，最后也不知道為何，此項(xiàng)目組把此項(xiàng)目命名為一個(gè)與C子流程非常相關(guān)的，而且是一個(gè)非常具有技術(shù)性的名稱。這個(gè)霉氣的名字就像噩夢(mèng)一樣伴隨著項(xiàng)目組。從項(xiàng)目立項(xiàng)組建項(xiàng)目組到方案設(shè)計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理要不斷地給ABD各環(huán)節(jié)的參與人員和流程所有者解釋，項(xiàng)目的范圍以及為何會(huì)增加了部分ABD環(huán)節(jié)的工作量。但其他環(huán)節(jié)的流程所有者總是不明白，而且一直誤認(rèn)為這是C子流程想提升效率犧牲ABD環(huán)節(jié)的效率而已，而沒有把此項(xiàng)目提升到公司整體端到端流程規(guī)劃的高度。特別是在方案上線的時(shí)候，ABD各環(huán)節(jié)操作者更是不配合。所以，最后整個(gè)項(xiàng)目在項(xiàng)目總管及管理改進(jìn)委員會(huì)的干預(yù)下，通過(guò)召集各子流程所有者重新明確項(xiàng)目的范圍及項(xiàng)目對(duì)公司的意義，以及強(qiáng)調(diào)提升端到端流程整體效率的目標(biāo)要求。然后項(xiàng)目名稱更改為一個(gè)更為通俗，而且可以包含整個(gè)端到端流程概念的名稱。
從以上案例，你能得到什么提示呢?生活中，你是否有遇到經(jīng)常遠(yuǎn)程交流的同事或朋友，因?yàn)橐淮未螂娫挷胖雷约簭拿稚弦恢卞e(cuò)誤判斷了對(duì)方的性別。這是同樣的道理。
所以，我們可以提煉一下如何起好流程優(yōu)化項(xiàng)目名字：
ü 名稱一定要通俗，不要太專業(yè)，這樣利于傳播;
ü 名字一定要表達(dá)出項(xiàng)目的范圍;
ü 名字也不要太大。比如如果只是優(yōu)化訂單執(zhí)行流程某子流程，就不宜稱之為訂單執(zhí)行流程優(yōu)化，這樣會(huì)給其他流程所有者過(guò)高的期望;
ü 名字要表達(dá)出項(xiàng)目的層級(jí)，比如一些項(xiàng)目我們命名為再造，普通的則采用優(yōu)化;
ü 必要時(shí)，名字需要包裝，甚至取一些時(shí)髦的詞語(yǔ);
2) 項(xiàng)目立項(xiàng)和啟動(dòng)
完成項(xiàng)目化后，流程管理人員需把立項(xiàng)建議名單提交給公司高層或管理改進(jìn)推進(jìn)委員會(huì)確認(rèn)項(xiàng)目并任命項(xiàng)目經(jīng)理，必要時(shí)開一個(gè)“流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)介紹會(huì)”是必要的。獲得公司高層或管理改進(jìn)推進(jìn)委員會(huì)的高度認(rèn)可是必要的，這有利于進(jìn)一步確保優(yōu)化方向的正確性，以及獲取足夠的政治支持。沒有大環(huán)境的支持，靠自?shī)首詷?lè)是無(wú)法獲得持續(xù)成功的。