研發(fā)流程的重要性及質(zhì)量管理
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所謂流程，就是一連串關(guān)聯(lián)的步驟或作業(yè)活動。
對個人來說，把所有執(zhí)行的動作串聯(lián)起來，就可以當成流程。例如電腦程序員每天早上背起筆記本電腦，走出家門，坐上公交車，下公交車轉(zhuǎn)乘地鐵，出地鐵站走進辦公室，這幾個動作合起來，就算是一條上班流程。
從企業(yè)的角度來看，日常營運執(zhí)行的任何一項工作，都是流程中的一個步驟，例如業(yè)務(wù)人員填定報價單給客戶，屬于業(yè)務(wù)流程的范圍，流程有起點，有終點，有些流程是固定的，一成不變的，有些則相當彈性，可能每次執(zhí)行的過程都不同，在ISO國際標準大行其道之后，一家公司可能有些流程已標準化，有些則尚未納入規(guī)范，不論如何，流程并不會受到單一個功能單位或部門的限制，需要業(yè)務(wù)，研發(fā)，品管測試，采購與倉儲，制造等部門參與。
某些大型流程可能流經(jīng)數(shù)個部門，由很多人員的參與而形成許多交錯復(fù)雜的子流程，像財會流程，生產(chǎn)流程，
產(chǎn)品開發(fā)流程，采購流程等，有些小的流程可能一兩個人就完成了，像公文簽核流程，差旅費報銷，甚至感冒請病假也是流程，不論大小，長短，復(fù)雜或單純，正式或非正式，企業(yè)所有的活動，皆能以連慣的方式來執(zhí)行，而所有的活動出都可以流程的方式來呈現(xiàn)，分析，所以對管理者而言，流程是對找經(jīng)營問題，構(gòu)思改善方針最重的工具。
為什么流程這么重要
近30年來業(yè)界學(xué)界炎所以重視流程分析的方法，源自于流程對于企業(yè)能否達成營運目標扮演關(guān)鍵性的角色，所謂企業(yè)營運目標，指的是質(zhì)量、時間、成本三個項目，分別代表一家公司能在最短的時間，以最低成本，將質(zhì)量最佳的產(chǎn)品提供給客戶，藉以創(chuàng)造營收與獲利，在全球化的激烈競爭下，流程改進可以帶來提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低營動成本，縮短作業(yè)時間等諸多重要的效果，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這樣的觀念來自于戴明博士(Edwards W.Deming)提出的“全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,
TQM)”以及作者本人(韓孝君Norman S.han)提出的“大禹管理哲學(xué)”加以闡揚。
追求質(zhì)量的起源
在全球各地消費者的眼肖中，“日本制造(Made in japan)”，是最佳質(zhì)量的代名詞，也是全面質(zhì)量管理潮流的發(fā)源地，日本產(chǎn)品質(zhì)量的名聲建立于20世紀后期，然而質(zhì)量管理觀念的誕生，可以追溯到更久遠的年代，回顧質(zhì)量的歷史，要從1910年代的福特汽車開始。
汽車可以說是第一個消費大眾會直接接觸，制造過程與技術(shù)復(fù)雜度比實高的產(chǎn)品，汽車出現(xiàn)之前，消費大眾平常購買平常及使用的產(chǎn)品，像是服飾、食品、家具等，收于制造過程較為單純，質(zhì)量容易維持一致，在亨得福特創(chuàng)業(yè)的時代，汽車是第一個消費大眾會購買的高度工業(yè)技術(shù)產(chǎn)品，汽車的零件數(shù)量龐大，從車體，引擎，輪軸，剎車，坐墊，到螺絲釘，大大小小加起來有數(shù)十萬個零件，每個零件都由不同的供貨商以不同的方式生產(chǎn)，加以組裝的流程冗長而復(fù)雜，工人素質(zhì)莠不齊，難以確保產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，對美國民眾而言，不論是職業(yè)司機或是一般消費者，汽車幾乎是每天都會使用到的產(chǎn)品，不但價格高昂，故障時的維修既耗時又花錢，一旦出現(xiàn)瑕疵，客戶報怨的壓力比其他任何產(chǎn)品都要大上好幾倍，而且汽車在行駛時有安全上的顧慮，這些因素迫使汽車制造商開始重視產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量管理的觀念就從這里誕生。
質(zhì)量大師：戴明
隨著時間的演進，1940年代戴明博士提出完整的質(zhì)量管理原則，他產(chǎn)張改善質(zhì)量可以為企業(yè)帶來提高員工士氣，降低費用，增加生產(chǎn)力以及擴大市場占有率等效果。
然而質(zhì)量要做到多好才算好?應(yīng)不應(yīng)該有上限?從企業(yè)獲利的角度來看，質(zhì)量的提升固然可以帶來較高的收益，但是相對的必須投入較多的成本來測試產(chǎn)品及改進缺失，特別是如果要做到零瑕疵的境界所消耗的資源，可能超過質(zhì)量提升而增加的收入，從凈額的角度來看，企業(yè)的獲利反而會降低，所以傳統(tǒng)經(jīng)濟分析的決策模式會對產(chǎn)品質(zhì)量訂定上限，分析時會考慮改善質(zhì)量所需的成本以及增加的收益，來決定一個能國企業(yè)帶來最高利潤的優(yōu)良品率，例如95%或是97%，通常不是100%。
戴明博士提出質(zhì)量管理原則時，剛好遇到日本走出二次大戰(zhàn)陰影，開始發(fā)展經(jīng)濟，日本制造業(yè)原本想憑借低成本的優(yōu)勢，設(shè)法把廉價的家電商品例如電飯鍋賣到美國市場，但是因產(chǎn)品質(zhì)量實在太差，消費者抱怨連連，市場開拓的計劃不但沒有成功，反而成為“劣質(zhì)商品”的代名詞。經(jīng)過一番自我檢討及痛定思痛，日本制造業(yè)決定采用戴明博士的質(zhì)量觀念，大幅度的提高優(yōu)良品率，更進一步以零瑕疵的質(zhì)量保證，改變消費者在印象，從家電用品到汽車，擊敗各國產(chǎn)品成功席卷全球市場。
日本產(chǎn)品的成功，打響了質(zhì)量管理的名氣，也就是戴明博士的一代管理大師的地位，零瑕疵也成為所有制造者爭取消費者認同最喜歡的口號。
全面質(zhì)量管理的興起
日本的成功，來自于消費觀念的改變，早期注重成本與效益的經(jīng)濟分析決策模式，為產(chǎn)品質(zhì)量水平訂定了上限，以追求企業(yè)獲利的動機下，往往犧牲了消費者的權(quán)益，99.9%的質(zhì)量水平乍聽之下似乎是很高的標準，但的依據(jù)某空產(chǎn)業(yè)研究機構(gòu)的調(diào)查報告指出，扣除99.9%之后剩下千分之一的瑕疵，意味著每年兩萬件錯誤碼的藥品處方，每年一萬兩千位新生兒在醫(yī)院中不小心被摔落，每天在機場兩起過短或過長之距離的降落，每星期五百件錯誤的手術(shù)，搭飛機旅行的乘客，寄送重要郵件的消費者，一定不希望自己成為落在那千分之一瑕疵的中獎人。
隨著產(chǎn)業(yè)全球化的競爭，消費者可以選擇的空間大幅提高，無需再像過去一個屈就于質(zhì)量不甚理想的產(chǎn)品，以旅游為例，臺灣的旅客可以用同樣的價格到世界旅游勝地度假，不會只選擇臺灣的旅游景點，消費者質(zhì)量意識抬頭后，零瑕疵的質(zhì)量保證就成為消費者購買產(chǎn)品的重要依據(jù)。
二次大戰(zhàn)時曾發(fā)生過這樣的故事，美國為了跨越英吉利海峽，攻擊歐陸的德軍部隊，訓(xùn)練了大批的空降隊，在訓(xùn)練過程中，不斷發(fā)生士兵在高空跳傘打不開而摔死的慘劇，為此負責軍用補給的單位特別要求降落傘的制造商提高質(zhì)量，但是廠商將優(yōu)良品率提高到99%之后，基于成本的考慮，謊稱受限于目前的生產(chǎn)技術(shù)，無法再降低產(chǎn)品的瑕疵率，對陸軍而言，1%的瑕疵率意味著每一百個士兵跳傘，就會有一個摔死，為了減小無謂的人員傷亡，補給單位想了個辦法，他們在每次驗收降落傘時，都要求制造廠商負責人到場，要求該負責人在現(xiàn)場背起其中一個降落傘，搭乘軍用飛機到高空演練跳傘以測試產(chǎn)品質(zhì)量，否則拒由，從此以后美軍使用的降落傘達到了100%的優(yōu)良品率，再也沒有傘兵因為降落傘本身的瑕疵而摔死。
消費者質(zhì)量意識抬頭后，“零缺點”成為產(chǎn)品競爭的核心策略，所有制造業(yè)者皆以最高質(zhì)量作為提升競爭邊的目標，設(shè)法將作業(yè)上的錯誤降到最低，就在業(yè)界全體動員不斷努力之下，才發(fā)現(xiàn)作業(yè)上錯誤的原因往往不是人員疏忽，而是流程設(shè)計不良或控制不當造成的。
94/6法則
在美國制造業(yè)效法日本提升質(zhì)量的過程中，有一研究機構(gòu)執(zhí)行質(zhì)量管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)營運各項作業(yè)(包含產(chǎn)品開發(fā)及制造)所發(fā)生的問題，在94%是流程造成的，只有6%是人員因素所導(dǎo)致，這就是質(zhì)量管理的94/6法則。
質(zhì)量提升的關(guān)鍵在于流程
以接單制造批次產(chǎn)品為例，如果采購部門發(fā)包時提供的零件規(guī)格數(shù)據(jù)是過時、不正確的，外包商的品管即使再嚴格也無法提供制造部門想要的零件，如果接單人員未溝通交貨時間及成本上限，負責制造的部門很容易忘了將相關(guān)因素控制在適當范圍辦，屆時產(chǎn)品的成本可能超預(yù)算，同樣的，如果外包商未能接時供應(yīng)零件，產(chǎn)品生產(chǎn)的時程就會受到影呼而延遲交貨，這些都是作業(yè)流程設(shè)計不當所引發(fā)的質(zhì)量問題，即使某一項產(chǎn)品缺點真的是人員操作所致，追根究底之下可發(fā)現(xiàn)常常是因為訓(xùn)練不足，而人員的訓(xùn)練則是屬于流程的問題。
以往制造業(yè)的檢討質(zhì)量瑕疵的原因時，常將問題推到人員身上，或許代罪羔羊的辭職可以暫平息紛爭，但是問題并未獲得解決，過一段時間之后同樣的錯誤還會重演。
管理者必須認識流程才是問題的來源，質(zhì)量管理的關(guān)鍵核心，并停止將錯誤的責任歸咎于某個人員或部門身上，質(zhì)量管理并非一項斗爭工具，管理者不應(yīng)將重點放在檢討人員的對錯上，而需深入分析流程中有哪些地方需在改善，如此才能真正找到影響質(zhì)量的來源，實行有效果的解決方案，對某些企業(yè)而言，這可能是一個新觀念：質(zhì)量不是人的問題，要責怪的應(yīng)該是流程。