流程優(yōu)化方法
作者: 來源: 文字大小:[大][中][小]
流程優(yōu)化六步法是在很多項目成功或失敗的寶貴經(jīng)驗基礎(chǔ)上的提煉，來源于實踐又服務(wù)于實踐，具有很強的實用性及通用性。
不過，每一個具體項目都有本身的特性，比如所要解決的問題的性質(zhì)、嚴重度、難度、顆粒度、目的及目標、資源支持、高層的特定需求等，所以每個流程優(yōu)化項目并不要求嚴格按照以上步驟進行，可以根據(jù)具體項目特性做一些靈活變通。
為了便于大家更加真實地理解和靈活掌握這些方法，我們特別為大家準備了此章節(jié)，并輔以真實案例加以說明。
案例一：六步法的每一步并非絕對的遞進關(guān)系
某流程所有者張三計劃優(yōu)化一下流程。由于此流程相對比較簡單，而且問題又比較明確，同時張三本身就是本優(yōu)化流程的所有者。所以，張三很快就完成了簡易的《流程優(yōu)化需求方案》。然后才開始組建項目組召開啟動會。
點評：此案例，“現(xiàn)狀流程分析及診斷”及“目標流程及配套方案設(shè)計”兩個環(huán)節(jié)由于流程本身比較簡單、問題比較明確的緣故被提前完成啦。
案例二：沒有一個方法適用于所有的流程優(yōu)化項目
根據(jù)年度客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示某端到端流程的績效與競爭對手有較大差距。所以某公司高層決定06年完成某端到端流程的改造項目。但因為大家對此端到端流程的優(yōu)化思路不是很明確。所以，由
流程管理部門主導(dǎo)與幾個核心相關(guān)人員首先進行了大量的前期準備工作，比如做競爭對手分析報告。然后，由流程管理部門聯(lián)合幾個核心成員研究項目的關(guān)鍵問題，并就這些關(guān)鍵問題與公司高層召開幾輪會議，確定關(guān)鍵問題的決策，甚至就某些個別關(guān)鍵問題召開針對性的討論會。然后，再對所有的工作進行分拆整合，形成幾個子項目組。最好，才開始組建項目組召開啟動會。
點評：此案例中，因為項目特性(項目較大、優(yōu)化思路不成熟、有些關(guān)鍵問題需要提前決策)，導(dǎo)致在項目正式啟動前，首先進行了大量的“立項資料準備工作”和“關(guān)鍵問題決策”工作。
案例三：表格及模板永遠在改進的路上
我們的“流程優(yōu)化六步法”提供了大量的表格及模板，這些表格及模板是來源于實踐又適用于實踐，所以具有非常好的實用性和通用性。但我們也發(fā)現(xiàn)，沒有一個項目能100%地完全使用上所有的表格，即使能完全使用上，個別表格仍需要做一些調(diào)整。這也是我們?yōu)楹我恢痹谕晟乒ぞ叩脑颍趯嵺`中總是不斷發(fā)現(xiàn)改善空間。
我們最近就遇到一個案例，某項目組把《項目計劃書》的工作計劃一欄與甘特圖進行了整合。用戶的意見就是真理，所以后續(xù)我們會嘗試再改進一次這個版本，然后在其他項目中嘗試推廣。不敢全面推廣的原因，就是整合的版本雖然更加直觀明了，但也增加了工作的復(fù)雜度。比如可能有些用戶認為并沒必要，或者有些用戶還沒習(xí)慣使用甘特圖。不過，無論如何，我們都很高興，用戶已經(jīng)習(xí)慣自己去設(shè)計更加使用的工作啦。
點評：表格及模板具有通用性的同時，個性化則需要用戶的積極參與。
案例四：流程優(yōu)化是否必須成立項目組?
我們整個流程優(yōu)化章節(jié)都在圍繞著“流程優(yōu)化六步法”展開，而且也一再強調(diào)流程優(yōu)化利用
項目管理手法的重要性和必要性。但，現(xiàn)實當中，是否每個企業(yè)做流程優(yōu)化都需要成立項目組呢?答案是：有時候并不一定。而且，我們就曾經(jīng)就在這兩種不同的企業(yè)環(huán)境中推行過流程優(yōu)化工作。
我們現(xiàn)在介紹一個無須成立項目組就能成功推動流程優(yōu)化工作的案例。首先，我們先來介紹一下此公司推行流程優(yōu)化工作的組織設(shè)置。在本案例中，這絕對是一個重要的因素。就因為這個變量不同，流程優(yōu)化工作的推動機制完全不同。
在此公司，總經(jīng)理助理負責流程優(yōu)化工作(雖然并一定冠以“流程優(yōu)化”的名義)。因為總經(jīng)理助理有足夠的職權(quán)管理四個部門，并且對四個部門的流程非常熟悉。所以，平時一些流程優(yōu)化工作，甚至流程再造工作，總經(jīng)理助理都是通過和四個部門經(jīng)理做幾次溝通，就敲定實施方案并可以馬上實施。所以，雖然沒有成立項目組，但是流程優(yōu)化工作的成效卻非常大。
我們可以分析一下，此公司高效推行流程優(yōu)化工作的原因：
1 推行流程優(yōu)化的崗位角色。總經(jīng)理助理的職責權(quán)利凌駕于所有部門之上，所以，流程優(yōu)化甚至改造的思路可以很容易得到實施。甚至在特殊情況下，可以采取強推項目的方式。并且優(yōu)化工作可以基于端到端流程角度，不會局限于子流程細節(jié)，所以成效也會非常大。試想，如果該公司由部門4負責流程優(yōu)化工作，無論在推動力方面還是在優(yōu)化的層次方面，效果都會相差很大。所以，我們一直強調(diào)流程管理工作崗要有一定的高度。
2 該公司簡單的組織架構(gòu)。我們發(fā)現(xiàn)實行大部制的組織架構(gòu)更有利于推動流程優(yōu)化工作。我們曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，同樣一個流程，A企業(yè)通過4個綜合崗即可完成，而在B公司則需要經(jīng)過12個部門才能完成，可想而知，在優(yōu)化此流程時，無論是工作難度、工作量、工作成效差距是非常之大的。
經(jīng)常有很多人咨詢我們?nèi)绾谓鉀Q他們公司的一些具體問題，比如“我們公司現(xiàn)在想做流程梳理，我該怎么做呢?”他們非常希望，我們能給他一把萬能鑰匙，立馬解決問題。但，我們在回答問題前，總是一再詢問和強調(diào)：他提的問題產(chǎn)生背景、目前他們流程團隊的設(shè)置、問題背后的需求到底是什么、他們自身的計劃如何安排、你計劃打算如何做、目前遇到那些具體的困惑等等。很多人不理解，認為為何要詢問這些東西。這有點像有人問你“我想明年掙100萬，如何做到?”的問題一樣，如果我們不知道你現(xiàn)在掙多少以及你從事什么職業(yè)，我們又怎能給你提供一些建議呢。而且，即使最后我們提供了一些標準模板。我們也會一再強調(diào)，僅僅供參考和借鑒，不可照搬。既然每一個流程優(yōu)化解決的問題不同，解決的方法亦會不同。
我們希望本章節(jié)對于你能更好地應(yīng)用“流程優(yōu)化六步法”有很好的啟發(fā)。武術(shù)的最高境界不是講究“無招勝有招”嗎?其實這個道理同樣適合這里。
“流程優(yōu)化六步法”絕對是一個非常具有實用性的流程優(yōu)化方法論。不過整體來看，它仍是一個框架，這個框架更強調(diào)地是解決思路的完整性和一般通用的方法及工具。具體到特定的項目，需要你在此基礎(chǔ)上靈活變通。