采購成本管理：如何降低采購成本？
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1．集中采購法
集中采購是很有效的方法，將各部門的需求集中起來，采購方便可以較大的采購籌碼得到較好的數(shù)量折扣價格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供貨商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格，庫存量也可以相對降低。如此，可以借助統(tǒng)一采購作業(yè)減少行政費用的支出，采購方便能夠有更多的時間將資源用于開發(fā)新的供貨商。不過，集中采購或許會給人一種僵化、沒有彈性的感覺，另一個較折中的方法，便是由使用量最多的單位( Lead-divisional Buying)來整合所有采購數(shù)量，負責(zé)主導(dǎo)采購議價。這除了可以擁有與集中采購相同的采購籌碼外，還能讓采購方更靠近使用單位，更了解使用單位的需求狀況。其他如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會、聯(lián)合采購、長期合約及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約，都是可以交互運用的。
2．價值分析法
價值分析( Value Analysis)法也是重要方法之一，將產(chǎn)品簡化設(shè)計以便于制造、使用替代性材料。另外，采用提供較佳付款條件的供貨商、采購二手機器設(shè)備而非全新設(shè)備、運用不同的議價技巧、選擇費用較低的貨運承攬業(yè)者(Forwarder)，或考慮改變運輸模式（如將空運改為海運），亦可同樣達到降低成本的目的。當(dāng)然，前置時間( Lead-time)是否足夠，是否會影響到其他工作，必須先行確認，并做周密的評估。
3．作業(yè)導(dǎo)向成本法
作業(yè)導(dǎo)向成本法( Activity-based Costing)是另外一個降低成本的方法，這在美國惠普公司早已行之多年，可以將間接成本(Indirect Cost)依照在某一產(chǎn)品上所花費的時間很正確地配置，這有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理階層清楚地了解間接成本分配的狀況，并易于檢討成本分配是否合理。不過，分析的過度細化，可能導(dǎo)致越想全面掌控卻又越抓不到重點的情形。所以，適時地利用如帕累托分析( Pareto Analysis)等工具，來找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。此外，還可以運用具有高風(fēng)險的采購策略，如商品期貨( Hedging)操作，獲得投機收入。事實上，任何可以節(jié)省費用的手段都應(yīng)該是采購值得考慮的對象，但必須是合情、合理，更要合法，有利于與供貨商的伙伴互動關(guān)系。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先使用，何種方法較好，則有賴于
采購人員的專業(yè)判斷，依照不同狀況，采取不同方法，并無惟一的答案。
4．目標(biāo)成本法
如何改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，在滿足市場需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前提下，如何降低設(shè)計階段被鎖定的80%左右的產(chǎn)品成本？20世紀(jì)60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的目標(biāo)成本規(guī)劃法可擔(dān)此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實力，立下了汗馬功勞。20世紀(jì)80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業(yè)（如福特汽車公司）相繼采用，大大改進了其成本與財務(wù)狀況。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新
產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本允許值。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計，甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團隊來進行，主要操作過程如下。
(1)制定目標(biāo)成本。由于目標(biāo)成本為目標(biāo)售價減去目標(biāo)利潤，因此必須首先制定目標(biāo)售價。這需要進行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。然后，可根據(jù)企業(yè)中長期的目標(biāo)利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤（率），則由市場驅(qū)動( Market-drive)的目標(biāo)成本得以確定。
(2)改進設(shè)計以達到目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定后，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料和輔助設(shè)備的
采購成本、人工成本等）或各部分功能的成本差距；也可按上述設(shè)計小組內(nèi)的各部分（包括零部件供應(yīng)商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑。然后，設(shè)計小組可運用質(zhì)量功能分解(
QFD)、
價值工程(VE)、流程再造(BPR)等方法來尋求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計方案。QFD旨在識別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計小組計劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設(shè)計過程。
5．成本結(jié)構(gòu)分析法
在實際操作中，了解供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)以便在談判過程中取得合理的價格，以控制、降低采購成本的一個基本手段是采用盡量詳細的報價單，即將供應(yīng)商提供的產(chǎn)品按固定費用及可變費用細項展開計算，逐項核定其準(zhǔn)確合理性。
6．談判法
企業(yè)應(yīng)定期對產(chǎn)品規(guī)格的成本和好處進行深入審核，其中包括對競爭對手產(chǎn)品的細目分類。進行審核的時候，應(yīng)使用一套整合系統(tǒng)將采購、市場、銷售及生產(chǎn)部門的策略聯(lián)系起來，從而確保規(guī)格變動方面的決策能夠很快得到實施。另外，對采購戰(zhàn)略至關(guān)重要的工作是對供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)及其業(yè)績進行分析，并在此基礎(chǔ)上進行談判。