惠而浦獨(dú)特的成本管理方法
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惠而浦的產(chǎn)品的全球市場總值達(dá)800億美元，和汽車行業(yè)一江，惠而浦所處的行業(yè)也在經(jīng)理著重大的聯(lián)合和戰(zhàn)略變革；該行業(yè)中的產(chǎn)品制造過程中必須有很高的效率。該公司自稱在與競爭對手的比賽中占據(jù)了第一名的位置，占有全球市場14％的份額；而該行業(yè)中前5名企業(yè)的中體市場份額也只占全球市場總值的41％。惠而浦雇傭了58萬名員工。遍及全球170多個國家。供應(yīng)10個關(guān)鍵品牌產(chǎn)品，其采購額高大70億美元。在6年時候里，惠而浦迅速將自己的業(yè)務(wù)重點從被每轉(zhuǎn)移到全球范圍及在這個過程中，該公司的采購部門也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
增殖的挑戰(zhàn)
惠而浦明白，為了創(chuàng)造具有持續(xù)整整里的有時，他們必須將以下4種關(guān)鍵因素結(jié)合起來：
1、產(chǎn)品革新和平衡
2、天賦開發(fā)
3、全球采購最佳實踐和供應(yīng)商改進(jìn)
4、資本利用
惠而浦公司全球采購副總裁羅伊、阿姆司相信，公司寨鄭和制造、
產(chǎn)品開發(fā)和采購方面的能力賦予了公司巨大的競爭優(yōu)勢。組織被以一種跨部門的方式鄭和起來；而且，采購和全球產(chǎn)品開發(fā)部門都要向阿姆斯的老板，惠而浦公司執(zhí)行副總裁和首席技術(shù)官進(jìn)行匯報。“澳門認(rèn)為將生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)和殘夠組織進(jìn)行游俠鄭和的能力給我們帶來了巨大的競爭有時這獲悉就是導(dǎo)致我們成功的最重要因素之一。”
質(zhì)量動議和整合是關(guān)鍵
惠而浦公司一直質(zhì)量問題才需非常嚴(yán)肅的態(tài)度。他們的質(zhì)量方法被稱為OPEX，是阿姆斯認(rèn)為最能給本公司帶來強(qiáng)大能力和優(yōu)勢的領(lǐng)域之一。“在我們公司的運(yùn)作體系中，3個或4個領(lǐng)域是最據(jù)銹蝕的地方。第一個是
成本管理，我們會在開發(fā)戰(zhàn)略關(guān)系的為五供應(yīng)團(tuán)隊內(nèi)部的競爭創(chuàng)造一定的空間。第二個是質(zhì)量改進(jìn)，我們會通過對OPEX動議的使用來不斷改進(jìn)我們的質(zhì)量。第三個也是最據(jù)價值的一個有時就是知道、產(chǎn)品該才整合。整合是產(chǎn)生所有這樣結(jié)果的真正原因，它需要多多個部門共同努力，使設(shè)計、制造 供應(yīng)團(tuán)隊平衡協(xié)作，從而才能使整個公司取得前所未有的業(yè)績。”
阿姆斯認(rèn)為，關(guān)鍵是建立和運(yùn)行一個能夠傳送地區(qū)價值的全球組織。“在采購部門，我們把這個稱為以中心為領(lǐng)導(dǎo)及但按地區(qū)具體實施。基本上來說，這句話的意思是指我們要從全球最佳實踐中開發(fā)自己的采購項目，包括內(nèi)部和外部。這些項目將從中心進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后由各個地區(qū)的執(zhí)行人員負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行實施。”目標(biāo)就是要將價值最大化。
這種獨(dú)一無二的方法對不同的地區(qū)了一定的平衡作用。對那些依然在中央/分散的兩難中進(jìn)行苦苦掙扎的公司來說，惠而浦公司已經(jīng)成為了一個很好的范例。而對那些繼承了固定的組織結(jié)構(gòu)的公司而言，整個組織的結(jié)構(gòu)過于繁復(fù)，效率低下，因此實現(xiàn)線性、單一組織結(jié)構(gòu)的方法才能盡可能地減少障礙，使整個公司的工作發(fā)揮最大效率。
質(zhì)量結(jié)果
與一些大公司采用的6西格瑪管理法相似，OPEX將多種傳統(tǒng)的質(zhì)量工具經(jīng)用到供應(yīng)鏈當(dāng)中以實現(xiàn)一些捉卓有成效的改進(jìn)：
1、電冰箱中某個具體的電子機(jī)械成為先線在幾年的時間內(nèi)致使公司香腸失敗成未增長了至少6倍，十一上，這個問題是該公司出新的10個最明顯的失敗之一。“我們的方法”，阿姆斯說，“是直接與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作。我們一寨整個流程和系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)作。不僅僅是元件，而是在整個產(chǎn)品生生產(chǎn)流程當(dāng)中。我們發(fā)展在個流程中損失著一定的變動，這這些變動使得我們對整個流程失去了一些控制，因此就導(dǎo)致了一些失敗。通過建立正確的衡量措施并對其進(jìn)行檢測，我們能夠更好地口頭一些一管一變量。單單這個項目就使我們現(xiàn)在節(jié)約了98％內(nèi)部開銷。現(xiàn)場失敗成本也減少了87％。惠而浦公司已經(jīng)能夠在6個月時間里節(jié)約了100萬美元。”
2、通過應(yīng)用OPEX工作改進(jìn)一供應(yīng)商的零件的高摩擦率。摩擦被降低了85％，結(jié)果每年給公司減少了50萬美元的退貨費(fèi)用，公司的配送水平也有了很大的提高；同時塑料壓縮的周期也大大降低，所有這一切都給公司帶來了巨大的成本節(jié)約。
OPEX工具能夠產(chǎn)生這些項目節(jié)約以及需要其他有時，其中包括思想規(guī)劃和流程規(guī)劃，從而使整個流程工作人員更好地理解一個元件或系統(tǒng)是如何工作的。衡量系統(tǒng)還可以確定適當(dāng)?shù)牧鞒虡?biāo)準(zhǔn)，以對一切關(guān)緊的流程變量進(jìn)行控制。試驗設(shè)計，一個已經(jīng)存在很多的工具，幫助惠而浦公司更好地理解這些流程變化。其他工具也被用于開發(fā)流程。阿姆斯說：“比如說統(tǒng)計公差界定，以此來檢測我們理解這些變量，從而在設(shè)計流程中便的更加主動。當(dāng)許多公司在某種程度上對這樣工具加以利用的時候，選擇適當(dāng)?shù)墓ぞ哌M(jìn)有助于加快質(zhì)量改進(jìn)工藝的發(fā)展。”
阿姆斯和他的同時還相信，采購以及差別設(shè)計和開發(fā)在全球價值鏈改進(jìn)方面扮演著重要的角色。
供應(yīng)商選擇、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)商技術(shù)管理，包括負(fù)責(zé)對元件和子系統(tǒng)進(jìn)行衡量和最大化的團(tuán)隊，所有這樣都對惠而浦公司在成本管理中所取得的進(jìn)步功不可沒。
阿姆斯說：“主要設(shè)備的成本在過去的20恩年里幾乎沒有什么改變。功能和質(zhì)量水平已經(jīng)得到了顯著的提高，這是行業(yè)競爭的一個良好指標(biāo)。但同時這樣情況也說明了很多價值正在由廠家為消費(fèi)者創(chuàng)造出來。”
按照阿姆斯的觀點，促使惠而浦公司不斷提高業(yè)績的最大關(guān)鍵因素是原料成本和尚公益向滾的制造、產(chǎn)品開發(fā)和采購整合，營銷也有助于公司確定最高的價值機(jī)遇。當(dāng)采購部門涉足這樣領(lǐng)域的時候，他們首先就對質(zhì)量和供應(yīng)開發(fā)商以及高級標(biāo)準(zhǔn)有了一定的了解。供應(yīng)商改進(jìn)項通常會持續(xù)3—6個月，這種項目經(jīng)常會給企業(yè)帶來更多的收益。由于許多供應(yīng)商與惠而浦公司的工程設(shè)計（比如說他們的供應(yīng)商包裝工程師）在地理位置上比較接近，整合還進(jìn)一步擴(kuò)展到地區(qū)合作。
在線拍賣，革新性成本管理
在大多數(shù)采購組織不斷開發(fā)新的方法進(jìn)行成本管理的時候，網(wǎng)絡(luò)的影響也逐漸為人所感知。雖然成本管理的一般流程是首先把成本中所包含的部分進(jìn)行分分解，然后再與供應(yīng)商就每一個零件的具體價格進(jìn)行街上。而最終制定出一份本表格。但是電子拍賣的概念也正在為越來越多的人們所接受。電子拍賣通常可以降低價格，尤其是在商品市場上，但成成本管理要求供應(yīng)商和客戶之間建立一定的關(guān)系價格，尤其是在商品市場上，成本管理要求供應(yīng)商和客戶之間一定的關(guān)系和信任。
電子拍賣要求一個有效的市場，企業(yè)還輿必須為拍賣工作進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。到目前為止，拍賣還沒有成為一種建立信任的好方法，但它們的確能有效地降低某些產(chǎn)品的價格。United Technologies發(fā)現(xiàn)兩種方法都非常有效。由于拍賣的發(fā)展是如此迅速且讓讓人激動，我們相信它將成為今天的“首選Lopez武器”！
科爾尼開筆電子商務(wù)拍賣
科爾尼的專家預(yù)測，隨著全球范圍內(nèi)電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的采購部門將會漸漸消失。到2001年，世界頂級一百家公司將通過因特網(wǎng)進(jìn)行40000億美元的電子商務(wù)采購，與1998年相比，其增長比率高大100倍。根據(jù)科爾尼1999年11月12日發(fā)布的一項研究報告，在這個過程中，
采購人員將逐漸清除那些不能為公司采購業(yè)績增加價值供應(yīng)商。公司的外部開銷將有1/4通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，而在1999年，公司的往上開銷還不足公司總開銷的2％。
科爾尼總部設(shè)在紐約，副總裁湯姆、斯萊特宣稱：“根據(jù)這樣發(fā)現(xiàn)，我們相信傳統(tǒng)的采購部門將逐漸消失，而戰(zhàn)略供應(yīng)管理的革新元件將成為董事會級的競爭武器。”斯萊特列出了如下原因：
所有參與的公司中，76％的CEO都認(rèn)為他們希望采購部門能幫助增加股東價值，而三年前持該觀點的CEO比例只有12％。
公司計劃在今后的來年時間內(nèi)將采購部門總數(shù)降低25個百分點，主要被裁人員集中于交易領(lǐng)域。
到2001年，將日常采購活動外包的公司數(shù)目將增長一倍及達(dá)到27％。
1/3的大公司（該比例是1999年的兩倍）將通過戰(zhàn)略管理工會來增加自己的采購力量。
“必須在自己制造和外部采購之間作出選擇的公司月多地選擇采購，”斯萊特說，“形式者們開始進(jìn)行一些戰(zhàn)略性在夠，他們選擇的供應(yīng)商更少，而且參與整個交易過程人也更少。”
咨詢公也在研究最佳實踐模型。它們的研究對象包括28家在采購方面進(jìn)行最佳實踐的公司。它們將根據(jù)這樣公司的愛夠活動對其公司成功所發(fā)揮的作用，它們對這樣實踐的性用效率以及這樣使勁對公司可衡量性收益影響的程度——成本合時間的降低以及服務(wù)、質(zhì)量等方面改進(jìn)——來對這些公司作出級別評定。
“我們發(fā)現(xiàn)今天的采購領(lǐng)導(dǎo)者們正在側(cè)進(jìn)供應(yīng)市場不斷進(jìn)行革新和產(chǎn)生價值，而追隨者依然將注意力集中在降低成本上”，科爾尼戰(zhàn)略采購實踐全球總裁尼古、索羅這樣認(rèn)為。處于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司開始逐漸將供應(yīng)市場看成是可以幫助改進(jìn)整個公司業(yè)績的“價值杠桿”。將一些非核心活動外包的行為也越來越普遍，普通公司進(jìn)行外包的業(yè)務(wù)也在呈上漲趨勢。
該研究表明，一個企業(yè)在采購方面的表現(xiàn)對該企業(yè)的總體業(yè)績有著深刻的影響。一般說來，與其他3/4的參與企業(yè)相比，處于頂級地位的1/4的公司利潤增長率高達(dá)1/3：銷售商品成本降低率方面兩倍的優(yōu)勢。透視匯報方面五倍的增長率。
同時，參與該研究的CEO表明他們對供應(yīng)商的期望正在日益升高。他們越來越期望供應(yīng)商們能夠緊急革新，平對客戶公司的市場行為提供支持，而不再僅僅是成本。那些不能給公司提供額外價值的弓形商將面臨著被淘汰的命運(yùn)。這項涉及162家公司，其采購總成本到達(dá)52000億美元。幾乎包括所有類別產(chǎn)品的研究表明，大多數(shù)公司都狀態(tài)在未來兩年內(nèi)削減掉程度25％的供應(yīng)商。
美國公司在電子商務(wù)方面處于全球領(lǐng)先的位置
科爾尼的研究表明，美國公司在重新定義采購方面處于世界領(lǐng)先地位。比如說，參加該研究的美國相信，到2001年，它們將在網(wǎng)上進(jìn)行29％的采購業(yè)務(wù)，而從全球范圍內(nèi)的公司來看，這個比例只有20％。就歐洲的公司來說，這個比例只有14％。
汽車制造、電信和其他行業(yè)中有很多公司都在自己的日常活動中采用因特網(wǎng)技術(shù)來幫助客戶實現(xiàn)了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約，并大大縮短了采購周期，同時得以從更大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行產(chǎn)品搜索和服務(wù)采購。
科爾尼正在銀鈴機(jī)遇網(wǎng)絡(luò)的手段以實現(xiàn)快速且非常區(qū)有競爭力的定價方式，一種在線拍賣方式；這種方法能夠幫助聰明的采購人員節(jié)省20％—30％的一般購買成本。進(jìn)行這種拍賣的承恩大約為50萬美元，此外還要進(jìn)行大約2—4周的預(yù)先準(zhǔn)備工作；舉辦人員必須預(yù)先對參加頭條公司進(jìn)行資格篩選，這樣就可以防止那些實際沒有投標(biāo)資格的頭者參加投標(biāo)。
該公司支持Visteon汽車系統(tǒng)進(jìn)行了一次因特網(wǎng)投標(biāo)，其中有來自全球各地的17名投標(biāo)者參加。供應(yīng)商們所爭奪的是有一宗近15000億美元的合同，主要產(chǎn)品項目是一種集成電路板。這場拍賣持續(xù)了90分鐘。發(fā)現(xiàn)的準(zhǔn)備和篩選工作使得整個流程的成本大大降低。而工作時間也減少了幾周。
科爾尼公司還為Sprint公司進(jìn)行了一場網(wǎng)上拍賣，這場拍賣的項目總額為7500萬美元，共起因了全球85家有資格的電信服務(wù)提供商前來投標(biāo)。這常場拍賣持續(xù)4個小時。但如果采用傳統(tǒng)方式的話，據(jù)專家估計，所需要的時間至少是3周，而且在這場拍買之前，更多供應(yīng)商的產(chǎn)品和適時報價系統(tǒng)的應(yīng)用等措施都使得拍賣過程大大縮短。這場拍賣最終使Sprint公司大大降低了成本。同時改進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量。
在拍賣之前
在拍賣那一天到來之前的很長一段時間里。就有一個團(tuán)隊與Sprint采購和競銷部門的專家們開發(fā)一種RFP（請求申請），來對26種電信服務(wù)的質(zhì)量要求制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。RFP還勾勒出即將進(jìn)行的網(wǎng)上拍賣的大致規(guī)則，對一些在百拍賣中必須注意的問題進(jìn)行了突出強(qiáng)調(diào)。
利用非價格性的尺度，如服務(wù)、質(zhì)量、聘請流程、培訓(xùn)、技術(shù)以及來自科爾尼公司的戰(zhàn)略資源搜索流程，該團(tuán)隊制定除了一個有資格受到RFP的供應(yīng)商。公司進(jìn)與那些對RFP做出匯映的供應(yīng)商商們進(jìn)行接觸，并鼓勵它們實驗登陸進(jìn)行拍賣的網(wǎng)上站點，以編便到能對整個流程更為熟悉，并在拍賣執(zhí)勤對最低的資格投標(biāo)有一個大致的了解。
在拍賣進(jìn)行的過程中
當(dāng)拍賣在指引時間開始時，供應(yīng)商們有絲毫的猶豫：它們在馬上開始投標(biāo)，在最初的50分鐘里，就出現(xiàn)了250個報價。Sprint公司和科爾尼公司知道每個報價的來源，但耽擱的供應(yīng)商只了解數(shù)量。在它們的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器上，供應(yīng)商可以檢測最低的報價并提出相應(yīng)的新報價。數(shù)據(jù)每一分鐘都被進(jìn)行更新；每一小時都會有一份四分位報告被提交給供應(yīng)商。同而可以使他們對自己的整個投標(biāo)活動的相對位置有一個大致的了解。800免費(fèi)幫助熱線電話在整個拍賣過程中都會及時向供應(yīng)商們立功最迅速的答案和幫助。
來自Sprint公司營銷、采購、財務(wù)和其他相關(guān)部門的參與者們都能夠隨時從計算機(jī)屏幕上對拍賣情況進(jìn)行詳細(xì)地了解，而且他們還可以通過電話、電子郵件等方式適時與對方相互聯(lián)系——有時可能是向所有投標(biāo)者發(fā)送信息，有時則是向個體投標(biāo)者發(fā)送信息。
編成人員在計算機(jī)屏幕上設(shè)計了一個非常明顯的提示框，這樣供應(yīng)商在提交報價之前可以自己的條件重新檢查一遍。
Sprint公司和科爾尼公司能夠宋史了解到每一個新的投標(biāo)，而且這樣投標(biāo)將給公司帶來的具體影響也將被馬上計算出來。
如果任何供應(yīng)商在一場派忙結(jié)束前的5分鐘之內(nèi)提交了一個新的報價則百買將自動延長10分鐘，其他的投標(biāo)者可以相應(yīng)地對自己的投標(biāo)則則出調(diào)整。結(jié)果這場預(yù)定時間為3小時拍賣被延長為3小時45分鐘。在整個拍賣的過程，一共提交了800個報價。
拍賣之后
有關(guān)價格已不在是確定最終供應(yīng)上的唯一因素，因此該團(tuán)隊就使用了RFP回應(yīng)和拍賣結(jié)果來選擇一批值得進(jìn)行實地考察的供應(yīng)商。那些在拍賣過程中表現(xiàn)良好的供應(yīng)商將與公司就一系列問題進(jìn)行具體協(xié)商。最后60個新的供應(yīng)商與公司達(dá)成了實際交易，其中包括11個少數(shù)民族擁有的企業(yè)。
意義
明顯，這種拍賣方式將導(dǎo)致未來因特網(wǎng)拍賣提供商之間新的競爭。新的技術(shù)將是采購方和供應(yīng)商進(jìn)行有效拍賣的前提。那些進(jìn)行早期常識的人們相信因特網(wǎng)拍賣將成為微粒人們獲取所有商品和唯物的主要渠道，但供應(yīng)商們從參與這種拍賣的中得到定一定得好處，而且他們的系統(tǒng)也必須能夠支持這種高水平的協(xié)商。
通過這種方法，供應(yīng)商將不在特殊的軟件或收費(fèi)連接，他們所需要的將只是一個瀏覽器和口令，就可以參加拍賣。任何與因特網(wǎng)相連的筆記本電話都可以將供與拍賣現(xiàn)場連接起來。“這樣不僅可以帶來巨大的成本節(jié)約，而且因特網(wǎng)拍賣也將遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的百拍賣方法更為有效。雙方都認(rèn)為這種方法操作簡便。斯萊特認(rèn)為。拍賣在第一輪協(xié)商方面據(jù)帶傳統(tǒng)的方法，這樣可以縮短70％的提議周期時間。買家也能夠降低自己的成本，因此更多的供應(yīng)以及實時的引起更為激烈的競爭，這就使那些原有的供應(yīng)商業(yè)也可以提供更優(yōu)惠的價格，斯萊特這樣認(rèn)為。新的供應(yīng)商可以通過更低的銷售成本來獲得新的業(yè)務(wù)，而原有的供應(yīng)商也可以通過這個機(jī)會進(jìn)一步戰(zhàn)時自己的有時及從而爭奪更多的業(yè)務(wù)。雖然科爾尼公司的因特網(wǎng)拍賣使用的是從高價到底價的方式來促促進(jìn)供應(yīng)商之間的競爭，但報價最低的供應(yīng)商卻不一定都是贏家。質(zhì)量和服務(wù)因素被用來在拍賣知心對額供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)選，從而成為拍賣完全之后進(jìn)行加賽因素。
供應(yīng)商可以獲得一定的好處，因此拍賣可以創(chuàng)造更多的是市場——降低它們的銷售成本，并為合格的競爭者們提供一定的空間，將它們介紹給潛在的新客戶，并幫助他們更好地理解它們所面對的市場。
拍賣基本上是一個“通往世界的大門”，它可以使得一些抵觸偏遠(yuǎn)的供應(yīng)商和本地供應(yīng)商一樣容易地參加競爭。斯萊特說：“因此拍賣過程中不會牽扯到任何情感因素，而且也不會受到個人喜好因素的影響，這就使得一些較小的公司可以與大公司一起競爭，新到者與原有的供應(yīng)商進(jìn)行整整。”因特網(wǎng)拍賣的靈活性使得這種方法可以被經(jīng)用到資源搜索的各個節(jié)噸，包括類別艘艘和類別重新搜索，同時企業(yè)還可以根據(jù)當(dāng)下的生產(chǎn)能力隨時進(jìn)行新一輪的網(wǎng)上招標(biāo)。
“除了理順整個采購流程，擴(kuò)展整個公司的潛在供應(yīng)基礎(chǔ)之外，因特網(wǎng)拍賣可以確定真正的供應(yīng)商利用，而不再只是獲取一些華而不實的表面信息。通從頭至尾的公開交流可以幫助公司建立一種機(jī)遇濕濕的關(guān)系，這樣就可以給雙方帶來真正的竟?fàn)巸?yōu)勢。”
采購方的所得也是驚人的。比如說，當(dāng)它們預(yù)先選擇供應(yīng)商的時候，就可以大大降低證書的重要性。斯萊特說，證書可以建立一種變相的障礙；供應(yīng)商們喜歡證書，因此正可以“使得其他競爭對手望而卻步”。實際上，供應(yīng)商可是以一種讓人不知不覺的提高價格：如果一名供應(yīng)商不停地向客戶發(fā)送信息，不噸地對雙方交易的質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，客戶實際桑可能并不會意識到對方正在提高某項原料的價格。成本就這樣漸漸地增加了。但如果因特網(wǎng)可以復(fù)制證書內(nèi)容。專家們相信采購人員將能夠做出更好的選擇。