縮減成本—采取系統(tǒng)化的方法
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若你收到一則上級主管的命令，要求每一個部門減少5%的成本，你會采取何種方法來降低費(fèi)用呢?
勿庸置疑的，采取逐步而有系統(tǒng)的方法來縮減
采購成本，就如同愛因斯坦的相對論一般容易理解，但沒有一個方法能確保成功。縮減采購成本的策略是以采購部門特定的步驟為依據(jù)，且該部門必須能承擔(dān)，并確定何者為可獲得的咨訊，但是沒有一個方法能共同適用于不同的組織，可是在采購者本身的組織中則有可共同使用的特性存在，而最初所采行的特定步驟，則可能被任何采購部門所共同使用，但是若干各別的機(jī)會存在，則能幫助采購者減少他們的成本以利于他們組織的結(jié)果。
步驟1：以高額開支為對象
一般而言，決定從何處來縮減成本為施行的第一步，此與翻閱組織過去的采購歷史相關(guān)，明尼蘇達(dá)州-威爾森顧問公司的董事長威爾森說道。
威爾森說：先前所有組織的開支是被分類的，而采購是以何處花費(fèi)的金額最多為順序排列，并且要確認(rèn)與現(xiàn)行采購間的關(guān)系，并從縮減成本的角度來看那些高額開支，我們常常會發(fā)現(xiàn)一些高額采購并未透過采購系統(tǒng)來完成交易。
觀念上，采購的決定是以公司所花在物料、產(chǎn)品、服務(wù)上的主要金額，并且以那些范圍為縮減成本機(jī)會的對象，由于確認(rèn)所花費(fèi)的開支是否透過采購系統(tǒng)的結(jié)果，我們可以選擇一、二項(xiàng)金額較高的作為縮減成本的對象，特別注意：如果采購者所選擇的高額采購，是透過非采購部門來達(dá)成縮減成本的效果，他們便必須按照供應(yīng)商/執(zhí)行長的角色來行事，因?yàn)樗麄儾⑽凑莆詹少彊?quán)。
威爾森補(bǔ)充說：沒有采購資料或采購歷史存在的那些范圍，正是縮減成本的機(jī)會所在，如果他們沒有采購記錄，最簡單的起始方法便是透過對主計(jì)處人員的詢問，并且觀看財(cái)務(wù)記錄，因?yàn)楹芏嚅_支并未透過采購系統(tǒng)來完成。藉著與會計(jì)師的談話及檢閱部門預(yù)算，可以從二者中選擇較具優(yōu)先縮減成本可能性的采購項(xiàng)目。
佛明頓-藍(lán)倫聯(lián)合公司副董事長HarlanLorenz，列出一些潛在而可提供節(jié)省的范圍，大宗物料采購、對一個供應(yīng)商作大量采買、物料或服務(wù)的使用不僅止于一個部門或區(qū)域、物料有高運(yùn)輸成本，物料的需求有較大變動率，及物料有較高的安置成本。
步驟2：建立成本刪減小組
接著組成一個以確認(rèn)新的成本縮減為目標(biāo)的小組，并以幫助采購部門為成立的基礎(chǔ)，藉著使用所建立的小組，個別成員將能提供何處具有縮減成本的可能性以為范圍，而其他部門也可能有不同的，，或非直接相關(guān)的采購程序發(fā)生，藉著不同部門的成員組合，此小組可事先對未知成本縮減機(jī)會做斟酌與提出，威斯康辛州圣保羅-威爾朋克公司的采購經(jīng)理Thomas Depaoli證實(shí)，通常我們成本縮減的工作，是由一個具有交錯機(jī)能的小組來執(zhí)行，成員來自不同的部門，他們能探究究竟發(fā)生了什么事，并且給予意見。
步驟3.立即命中
對一個采購者言，他必須要了解立即的縮減開支斟酌產(chǎn)品或服務(wù)的采購價格，可能是就同一觀點(diǎn)而言，然而付出最低的價格并不一定被認(rèn)為是真的縮減成本，他可能是緊急狀況的迅速請求。
Depaoli說：你不能對每一種物料皆采取相同的成本縮減策略，然而一個迫切而緊急的必須縮減，最初的價格可能是你考慮的第一個因素，采購者說，如果你想確保雙方仍處于雙贏局面，但是又沒有檢閱數(shù)年來的成本，或者你增加了采購數(shù)量，可以寄出要求估價單的申請以使成本改變。
但是請記得，只專注于采購成本（通常稱為采購規(guī)避，Cost avoidance）也僅是成本縮減策略的一個方向而已，事實(shí)上，有一些專業(yè)人主張，采購人員本應(yīng)確保采購價格為最佳價格，因此采購價格（成本規(guī)避）不應(yīng)包含于他們的成本縮減策略中。
你不可不知的機(jī)會
供應(yīng)商的鞏固
根據(jù)你們公司供應(yīng)商的大小為基礎(chǔ)，而供應(yīng)商的鞏固對于成本縮減具有很大的影響力，Depaoli說：與擁有深厚基礎(chǔ)的供應(yīng)商交易，在實(shí)際上，不太可能讓你做任何有意義的成本縮減，如果你有太多的供應(yīng)商，當(dāng)他們看到如此的情況，大部分將會半途而廢，此時你便可縮小范圍，以采取有系統(tǒng)的方法。
加州的Brina Schultz集團(tuán)，認(rèn)為鞏固供應(yīng)商的基礎(chǔ)，需確定生產(chǎn)的工廠他們的花費(fèi)主要在哪里，再根據(jù)他們叫價的說明書，來決定誰能提供最佳的總成本，Schultz說：如果他們能滿足我們的需求，例如，運(yùn)送、品質(zhì)、顧客需求，我們將以哪個供應(yīng)商能提供最低的總成本來決定，而不是最好的第一個成本。
供應(yīng)商的結(jié)盟
強(qiáng)大的供應(yīng)商結(jié)盟能使我們連續(xù)、長久的節(jié)省采購成本，當(dāng)Schultz面臨成本縮減的難題時，他請主要的供應(yīng)商參與并提供意見，那些供應(yīng)商將重新檢閱制造或服務(wù)的相關(guān)成本，并確定是否有任何不必要的支出或程序。
DePaoli發(fā)現(xiàn)80/20的采購結(jié)果集中于20%的金額支出，他建議你向主要或重要的供應(yīng)商尋求協(xié)助，幫助你排除及控制在采購過程中，不必要的行政支出及交易成本，例如：一個DePaoli的機(jī)器工具供應(yīng)商，便提供一個電腦系統(tǒng)給Will-Pemco,如此采購部門便可直接透過電腦來下訂單由于供應(yīng)商提供系統(tǒng)的結(jié)果，采購者可以透過80%的金錢支出，來集中達(dá)成他們縮減成本的效果。
DePaoli說：供應(yīng)商有很多很好的點(diǎn)子可用來節(jié)省金錢，他也要求他的供應(yīng)商在他供應(yīng)鏈外為我們公司作一張流程圖，而DePaoli也 一起參與，這個過程可以確保我們的供應(yīng)商能了解我們公司從事的活動，而我們也需訪問我們的供應(yīng)商，以了解他們?nèi)绾紊a(chǎn)我們所需的物料。
DePaoli說：你希望供應(yīng)商能延伸到我們公司，這需要雙方各部門的力量與各層面不斷的溝通。
挑戰(zhàn)設(shè)計(jì)書
在策略性同盟的范圍內(nèi)，存在一種以產(chǎn)品設(shè)計(jì)書為降低成本的對象，通常產(chǎn)品設(shè)計(jì)書是不會受到挑戰(zhàn)的，DePaoli說：眼鏡會被制成產(chǎn)品并不是因?yàn)轭櫩鸵@樣子，而是因?yàn)樵O(shè)計(jì)師認(rèn)為這樣比較好，或者是制造商要他如此，這種挑戰(zhàn)的過程，是想試著去了解顧客所想要的是什么。
近年來供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)，可以排除產(chǎn)品設(shè)計(jì)書中所需面臨的難題，建立設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)正式降低成本的重要關(guān)鍵，Williamson說道。
其他機(jī)會
要完全列出可能的機(jī)會將是很冗長的，然而有一些公司便將經(jīng)營處所遷移至其他的地區(qū)，而該地區(qū)為生活水準(zhǔn)較低且間接費(fèi)用是最少的。
為了避免立即強(qiáng)制性的縮減成本恐慌，采購者必須不斷的重檢過程，以確認(rèn)縮減成本的機(jī)會，若能避免上述，一個簡單而考慮周詳?shù)姆椒ǎ瑢⒛馨l(fā)揮最佳效果。