實(shí)施責(zé)任成本管理的主要對(duì)策
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1．抓住責(zé)任與成本這一主要矛盾
建立責(zé)任成本的模式，并進(jìn)一步細(xì)化成本核算，通過在實(shí)踐中不斷探索總結(jié)，推陳出新，制定出單位的責(zé)任成本操作規(guī)程。按照“總量控制”， 目標(biāo)分解、分層落實(shí)、責(zé)任明確，執(zhí)行層、作業(yè)層不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行層和作業(yè)層必須承擔(dān)管理和技術(shù)責(zé)任，按照合理和節(jié)約的原則建立與完善企業(yè)責(zé)任
成本管理體系。責(zé)任成本的預(yù)算分解，要結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和管理特點(diǎn)，體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、調(diào)整結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn)出的原則，通過橫向和縱向分解，建立以價(jià)值指標(biāo)為主線，以數(shù)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)為支線，縱橫連鎖的成本指標(biāo)體系。按照誰決策誰承擔(dān)成本責(zé)任，誰對(duì)成本有控制能力，誰承擔(dān)成本責(zé)任的原則，確定成本責(zé)任者，落實(shí)成本責(zé)任。
例如，在
產(chǎn)品開發(fā)階段，就需要十分注重成本問題，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想一經(jīng)確定，就基本決定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)性能、選用材料和制造手段。國內(nèi)外的大量資料表明，控制“設(shè)計(jì)成本” 的節(jié)約影響成本降低15％左右，而控制“后天成本” 的節(jié)約只能影響成本降低約3％左右。因此，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，應(yīng)更多考慮技術(shù)與市場的結(jié)合，立足于物美價(jià)廉，而這種責(zé)任只能由開發(fā)者、決策層負(fù)責(zé)。第一， 責(zé)任成本的確定，根據(jù)以上原則，編制成本預(yù)算，分別承擔(dān)不同的責(zé)任，采用順推法或倒推法來確定。第二，責(zé)任成本的橫向分解，按其構(gòu)成要素，根據(jù)各責(zé)任中心的工作職責(zé)，按照費(fèi)用性質(zhì)和控制重點(diǎn)確定。對(duì)于綜合性的成本費(fèi)用管理，最適合采用“零基預(yù)算” 管理，即對(duì)每一項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生，都重新進(jìn)行“成本——效益” 分析，各責(zé)任中心綜合性費(fèi)用編制自身責(zé)任費(fèi)用預(yù)算，責(zé)任費(fèi)用預(yù)算可由上級(jí)測定，對(duì)產(chǎn)品成本，上級(jí)可根據(jù)先進(jìn)合理的定額，測定標(biāo)準(zhǔn)成本，編制責(zé)任成本預(yù)算。第三、責(zé)任成本的縱向分解，要按照隸屬關(guān)系，即廠部——車間——班組——個(gè)人的層次，逐級(jí)分解，依據(jù)成本可控制原則，將單位的責(zé)任成本分解落實(shí)到每一個(gè)職能部門和每一個(gè)職工，各責(zé)任中心對(duì)本級(jí)和下級(jí)的支出費(fèi)用負(fù)總責(zé)，并直接包到廠部。
2．注重強(qiáng)化重點(diǎn)管理環(huán)節(jié)
(1)凈化采購渠道，降低材料
采購成本
降低產(chǎn)品的制造成本，關(guān)鍵是降低占成本80％以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加強(qiáng)設(shè)計(jì)成本的管理(如前所述)。二是要加強(qiáng)采購成本和消耗管理。如果在采購成本上松一松，就會(huì)使工廠遭受很大損失，緊一緊，全年就可大量降低成本。采購行為所帶來的效益，是幾倍生產(chǎn)勞動(dòng)量所換不來的。以工廠百萬元產(chǎn)值所含生產(chǎn)消耗材料和工資的實(shí)際成本為例：采購成本和工資都降低1％，分別增加利潤8萬元和1萬元，如果采購成本和工資都增加1％，那么就分別減少利潤8萬元和1萬元。同時(shí)還應(yīng)看到，降低材料成本是不以減少職工切身利益為前提的，也就是說降低材料成本的內(nèi)在潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要優(yōu)于工資成本降低的潛力。所以，我們必須花大力氣強(qiáng)化材料成本的管理，要進(jìn)一步改變訂貨方式，比貨壓價(jià)，減少中間環(huán)節(jié)，在材料消耗管理上，變更材料定額為控制定額，要不斷提高材料利用率，減少材料的損失浪費(fèi)。三是研究如何提高材料及配件自給率問題，舉例：某工廠外購配件占物資消耗50％，全廠按年產(chǎn)某項(xiàng)產(chǎn)品280臺(tái)計(jì)算，年平均耗用外購配件2400萬元。如果配件自給率提高10％，可消化固定費(fèi)用60萬元，如果自給率提高20％，可以消化固定費(fèi)用120萬元。可見提高自給率不僅可以最大限度的消化工廠固定費(fèi)用，而且可為工廠的多種經(jīng)營、集約經(jīng)營開辟道路。當(dāng)然， 自給或外購需進(jìn)行科學(xué)的測算。四是抓庫存結(jié)構(gòu)，對(duì)有采購條件的物資推行零庫存，減少占用資金和儲(chǔ)備金，及時(shí)處理呆滯、積壓物資。設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品價(jià)格確定后，原材料功能要匹配，一旦材料進(jìn)廠不能隨意變更，物資部門應(yīng)嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)要求采購，把好進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)，財(cái)務(wù)部門隨時(shí)掌握庫存狀況，嚴(yán)格堵住長線物資付款。
(2)控制各種費(fèi)用消耗、實(shí)行成本否決、降低費(fèi)用支出
制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用在某一企業(yè)的前幾年逐年以8％的平均速度遞增，成本管理失控，這就要求其必須明確責(zé)任，層層分解落實(shí)指標(biāo)，嚴(yán)格考核，并將業(yè)績與效率掛鉤，實(shí)行費(fèi)用成本一票否決，努力降低費(fèi)用支出，提高效益，主要從以下幾個(gè)方面著手：
一是認(rèn)真學(xué)習(xí)責(zé)任成本的精髓，細(xì)化成本核算，實(shí)行費(fèi)用成本否決。從2000年下半年開始，單位搞責(zé)任成本，細(xì)化成本核算，層層簽訂責(zé)任成本合同，這兩年又將過去單純控制成本轉(zhuǎn)向綜合考核各基層單位的內(nèi)部制約，把作業(yè)班組以至各管理層工資總額的30％拿出與利潤掛鉤，只要多干活、多創(chuàng)利潤，就會(huì)多得報(bào)酬，形成了劃小核算單位、實(shí)行工效掛鉤的基本思路。但是新的運(yùn)行機(jī)制能否運(yùn)行成功，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的決心，如果只講客觀理由，不下狠心的話，就不會(huì)取得顯著成效。因此各單位要層層分解落實(shí)成本費(fèi)用指標(biāo)，把降低費(fèi)用的壓力傳遞到主管處室、車間、每個(gè)人，真正形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)” 的局面。二是責(zé)任成本管理與企業(yè)在執(zhí)行ISO9001全面質(zhì)量管理認(rèn)證的指標(biāo)工作相結(jié)合，認(rèn)識(shí)到規(guī)范運(yùn)作對(duì)提高企業(yè)的管理水平有很大的益處，真正做到事事有負(fù)責(zé)，事事有記錄，事事合程序，管理出效益。三是拓寬融資渠道，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，壓縮資金占用，在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，力爭資金成本比上年降低在目標(biāo)百分率內(nèi)，同時(shí)完善加強(qiáng)資金中心的內(nèi)部融資功能，對(duì)各獨(dú)立核算單位的資金實(shí)行統(tǒng)存、統(tǒng)借、統(tǒng)還，繼續(xù)執(zhí)行資金占用的內(nèi)部計(jì)息辦法，最大限度地降低資金籌集成本，提高資金的使用效益。
(3)逐步建立成本模擬市場。
在條件成熟的各責(zé)任單位或部門間建立起成本模擬市場，實(shí)行費(fèi)用橫向清算，進(jìn)一步加強(qiáng)單位或部門控制成本的責(zé)任。
(4)進(jìn)一步深入變革，完善責(zé)任成本分析。
成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，但從歷史沿革上看，多數(shù)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在：成本分析只是局限于事后的定期分析，沒有開展責(zé)任成本的日常分析和預(yù)測分析；只局限于對(duì)企業(yè)成本的分析，沒有進(jìn)行責(zé)任成本分析；只局限于對(duì)成本數(shù)據(jù)本身的分析，沒有開展針對(duì)成本產(chǎn)生過程的分析，從而使成本分析限于表面化；僅限于經(jīng)濟(jì)分析，未能結(jié)合技術(shù)因素深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任分析；僅限于成本計(jì)劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任分析。所以，對(duì)傳統(tǒng)分析要適應(yīng)責(zé)任成本管理需要進(jìn)一步改革，采取現(xiàn)代成本管理手段。在分析內(nèi)容上，突破分析只以產(chǎn)品生產(chǎn)成本為對(duì)象，并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析法，要把分析對(duì)象擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任分析；在分析作用上，把分析重點(diǎn)由考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，實(shí)行經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化；在分析時(shí)間上，增強(qiáng)分析時(shí)效，把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主；在分析方法上，繼承傳統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)，建立新型的分析方法體系，向電算化方向發(fā)展；在分析范圍上，不僅要開展企業(yè)總成本分析，還要推行責(zé)任單位成本分析。
(5)要繼續(xù)穩(wěn)妥地將責(zé)任成本管理推行下去，采取行之有效的辦法，準(zhǔn)確及時(shí)地將經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。
一是利益的兌現(xiàn)方法要可行，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)要遵循兼顧國家、企業(yè)、個(gè)人三者利益的原則，根據(jù)當(dāng)前國有企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)改制的需要，可采取多種方式，如工資、獎(jiǎng)金與效益掛鉤；年薪及利潤分成，利潤分成可分為目標(biāo)利潤和超額利潤兩塊，規(guī)定不同比例。
二是兌現(xiàn)方式要科學(xué)，完成責(zé)任成本指標(biāo)后兌現(xiàn)的那部分利益，是員工正常生活工作和發(fā)展的必要保證，應(yīng)全部發(fā)放現(xiàn)金，對(duì)超額利潤的利益兌現(xiàn)，可能以采用股票期權(quán)方式處理，如一定百分比作為現(xiàn)金發(fā)放，另一部分轉(zhuǎn)為企業(yè)股份，規(guī)定一定期限不得轉(zhuǎn)讓出賣。這樣，第一是可以增加企業(yè)的實(shí)力和增量資本，第二是可提高股份持有者關(guān)心企業(yè)的信心和熱情，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)責(zé)任心，第三是在一定時(shí)期內(nèi)保持了企業(yè)人才的穩(wěn)定，第四是體現(xiàn)了多勞多得的原則。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤可以兌現(xiàn)現(xiàn)金，也可以股票期權(quán)予以獎(jiǎng)勵(lì)，可視企業(yè)具體情況和責(zé)任中心的要求確定。
三是言必行，行必果，凡已明確責(zé)任范圍、管理權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益的各個(gè)責(zé)任中心，只要其完成責(zé)任范圍的各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)，就必須根據(jù)其責(zé)任指標(biāo)完成程度，按已規(guī)定好的計(jì)算方法或內(nèi)部責(zé)任合同及時(shí)給予兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，而不能以各種理由予以拒絕或推遲兌現(xiàn)。對(duì)于不合理的因素，應(yīng)在新一輪責(zé)任成本目標(biāo)中予以認(rèn)真完善，取信于職工，堅(jiān)持獎(jiǎng)勤罰懶的原則，對(duì)完不成責(zé)任目標(biāo)的，堅(jiān)持動(dòng)真格，從經(jīng)濟(jì)利益乃至領(lǐng)導(dǎo)者政績上進(jìn)行剝奪，對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，就要讓他們勞有所獲，貢獻(xiàn)越大，收獲越豐，這樣員工的積極性才能越來越高。
總之，推行責(zé)任成本管理，努力提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，這是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，任重而道遠(yuǎn)。但是，我們堅(jiān)信只要腳踏實(shí)地，真抓實(shí)干，銳意改革，在實(shí)際工作中，不斷運(yùn)用和總結(jié)科學(xué)的方法及手段，我們的企業(yè)就會(huì)越來越有生機(jī)。